前面说过，曹操边用青梅煮着酒，可以说生颠沛流离，你就是当世绝无仅有的另位豪杰。三国志卷十八中ณ收录不少å？当时刘备的处境是寄曹门篱下，实力完全不在个ฐ层次上。回顾这位刘皇叔的"履历"，边当面告诉，总是被到处赶，
三国演义塑，妻离子散，势单力薄。"意思是，曹操所言非虚，刘备终于成就三分鼎立的大业。如要盘点这格局下的三位领ๆ袖人物，就会发现曹操原是出身豪门贵族，在天下大乱中崭露头角，有"ิ先发"ิ优势；孙权19๗岁时承继父兄的基业，无可争议地拥据富庶的江东之地，称得上有"先天"优势；而只有刘ถ备靠自己白手起家，其中的奥秘究竟又是什么？
分析自身固有的特殊资质，是联合的基本条件。在联合的战略思想指导下，产生了新的竞争战略๓即比较优势战略๓。专家分析，这是日本和亚洲经济实现成功的核心所在。比较优势战略使得经济发展在每个阶段上都能发挥当时资源禀赋的比较优势，从而维持经济的持续增长并提升资源禀赋的结构。
5๓战略๓发展:适应变局方能长青
○战略发展以长期为目标，以坚守为根本，以步骤为关键。长远的目标必须ี切合企业的实际能力来制定，实力大小与目标远近并无必然联系，强大可能ม因为过度发展而失掉长远，弱小也可以采取细水长流而赢得常青。
诸葛亮以复兴汉室为己้任，在刘ถ备去世后，力主ว北伐，六出祁แ山，却始终没有获得成功。
公元228๖年，春天，第次北伐，取道汉中，北出祁山。
公元228年，冬天，第二次北伐，出兵散关，围陈仓。
公元2๐29年，第三次北伐，攻占武都和阴平。
公元230่年，第四次北伐，由于已分兵汉中，只在祁山进行防守。
公元23๑1年，第五次北伐，再度出兵祁แ山。
公元234年，第六次北伐，诸葛亮积劳成疾，病逝于五丈原。
在短短的六年里，连续发动6次大规模征讨，其结果必然导致国力耗尽。历史学家认为，这也许就是蜀国积弱不振的根本原因。诸葛亮六次北伐，不仅徒劳无功，反而断送前程。从战争学的观点看，战争的实质就是综合国力的竞争。三国之中ณ，蜀国总体实力排在末位，并不具备统中国的力量。因此，即使以诸葛亮的超群才智，也终不能ม挽救满盘皆输的后果。
最耐人寻味的是东吴的发展战略。孙权所制定的方针基本上是战略防守，赤壁之战完全是由á于曹操大举南下直接造成对东吴的生存威แ胁，而且还是通过外有诸葛亮内有周瑜等强硬主ว战派的鼓动，才做出以守为攻的决策。纵观东吴的历史，几乎从未主动做出过战略进攻，更没有使自身转化到战略进攻的总态势。原因是孙权很早就已接受了鲁肃的意见，认定天下大局是三分为上策，既然汉室无法复兴，曹魏也不会短期内灭亡，而以东吴的实力也不能吃掉刘备和曹操，所以割据方แ不失为明智之举。
客观地看，"ิ六出祁山"非但没有提升蜀国的实力，反而加速了灭亡。企业的过度扩张也是很多企业走向覆灭的根本原因所在。当个企业还不具备资金技术人才等竞争优势的前提下，在主业上还没有站稳时，就寻求大规模的扩张，盲目搞多元化经营，那ว么结局往往是惨重的。巨人集团就在这个方面翻了个大跟斗，史玉柱也差点蹶不振。
在许多人眼里，史玉柱是个电脑奇才，更是个ฐ传奇。199๗2年10่月，史玉柱成立珠海巨เ人高科技集团公司。创น业之初，史玉柱将公司开发的640่1系列桌面排版系统推向市场，取得了极大的成功。1992年出售6403๑汉卡28๖万套，销售总值16亿元，实现利润35๓00万元，年发展速度达500่％。1้9๗93年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8๖家全资公司，年之ใ内推出了中文手写电脑中文笔记本电脑巨人传真卡巨เ人中文电子收款机巨人钻石财务软件巨人防病毒卡巨人加密卡等产品，当年实现销售额3๑6亿元，利润46๔00万元，成为中国极具实力的计算机企业。
正当此时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，史玉柱也禁不住诱惑，头脑แ开始发热，提出"第二次创业"的口号，开始迈向多元化经营之ใ路，重金进入生物工程和房地产这些对他而言完全陌生的领域。筹建中的巨人科技大厦设计方แ案也变再变，楼层节节拔高，设计从最初的18๖层直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，199๗4年2月破土动工的巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，还通过出售楼ä花在香港筹款6000่万元港币，在国内获得4000่万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼期工程2๐0层完工ื后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。到了1996年底，期工程未能如期完工，这4000万元楼ä花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。
巨人集团的失败，表面看来是由40่00万楼ä花买卖而引起。究其深层原因，则ท是多元化经营战略决策的失误。多元化经营是种理念，种经营模式，有其存在的价值，且有成功先例可援。但更多的企业，对多元化战略๓缺乏深刻的认识，存在理解上的误区，因而往往导致了行动上的失败。比如在今年的金融风暴引发的经济危机中，我们许多地方的不少"高大全"企业，因为盲目多元化发展，造成资金链断ษ裂，从而"灰飞烟灭"，令人深思。多元化经营的基础是量力而为抓住核心步步为营稳扎稳打，同时必须ี处理好主导产品与相关产品之间的关系。
相比于史玉柱的大起大落，正泰集团的南存辉似乎ๆ就稳健许多。正泰集团20่多年来直专注于主业，几乎从没有涉及过房地产和其他固定资产投资。当国内大多数企业都在讲求多元化时，南存辉用他独特的"开水理论"给企业上了堂课。他说，"ิ做企业好比烧开水，你把这壶水烧到เ99๗度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到เ那ว边另起炉灶，新า的壶还没烧开，原来那ว壶也凉了。"
专业化和多元化其实并没有绝对的分野，事实上南存辉也并没有把专业化与多元化完全对立起来。当有人询问南存辉是想当比尔·盖茨还是做李嘉诚的时候，他的回答是:先当比尔·盖茨再做李嘉诚。比尔·盖茨的成功之道举ะ世闻名，他通过专的操作系统软件累积了大量的财富，让他长期占据着世界首富的位置。南存辉的战略意图是在专业化领域巩固自己的地位，当企业发展到定阶段时也并不排除会涉足多元化产业。也就是说，只有在烧开了壶水的情况下，南存辉才会去烧第二壶水。
在回答企业成功之道的问题时，南存辉是这样说的:"ิ二十年如日，我们做精做好做强，在众多的诱惑面前，耐得住寂寞，经得住诱惑，这是我们个根本的原因。"能ม够保持理智的头脑对个ฐ企业家来说是最难能可贵且极为必要的，可喜的是，南存辉做到了。
企业目标按时间长短可分为年度规划战略目标和企业愿景等。企业在运作时必须ี得跟长期计划联系起来。这里就涉及到了个长期计划与短期计划ฐ的问题，对于个ฐ企业，如果仅从营业额的角度讲，某下属部门完成了赢利任务，但实际上它没有完成公司下达的发展客户群的中ณ心目标，那么在公司的战略棋盘上，这个下属部门在这年并没有完成目标。必须指出的是，利润并不定等同于企业目标，所以完成计划也并不等同于没有偏移目标。
在市场经济发展的长河中，企业的生死盛衰分化重组本来就是道历史风景线。根据美国财富杂志提供的数据，美国大约有6๔2％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业能存活50年，中ณ小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40่年。但是，大浪淘沙中ณ，总有些企业长盛不衰。美国管理学家柯林斯和波拉斯在基业长青书列举的美国运通公司波音公司花旗银行沃尔玛等18家公司，都历经百年而不衰。
长江后浪推前浪，前浪ฐ死在沙滩上。新า的商业模式浪ฐ浪而来，企业也批批的兴起和消亡。商业模式突变，使相关产业出现新า的力量，权力的更替加快。当年大家都哄而上搞互联网的时候，只有搜狐新า浪等门户网站赚了大钱，死了大批；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，又死了大批，反而是做bຘ2๐b的阿里巴๒巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏发财了。
新的商业模式不仅仅表现在行业，在其他的各个领ๆ域，也出现了新า的商业模式:如家快捷改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能ม的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇；分众传媒的江南春，"发现"了楼宇，并且开创น了户外媒介传播的新方式。
管理不是成不变的，也没有放之ใ四海而皆准的管理方法，要做到行之有效的管理，必须要与企业的实际情况结合起来，而制ๆ定相应的目标决策。19๗88年，北京体制改革研究所到联想集团调研，得出结论是:"惊人的效益，惊人的混乱ກ"。十几年后，联想集团的管理工作却成为成功的范本。这是因为企业在不同时期要做不同的事情。海尔集团当年创建的时候，厂规上明文规定:不准在车间里随地大小便，不准乱拿公司财物。海尔现在贵为中国企业典范，形象与当初何止天壤之别。所以管理个ฐ企业，要从实际出发，要针对不同时期采取不同的措施，这也是管理的个基本原则。
变化对企业来说是个时常出现的高频๗词语，在这个不是你吃就是被吃的商业竞争时代，稍不慎全盘皆输的情况经常演绎，作为企业只有在不断诚惶诚恐战战兢兢的压力下才能ม拥有变革的本能和创新的勇气，也才能在压力面前不断寻求突破，在挑战中完善自己。
世界餐饮巨头麦当劳就是在不断变化中调整自己้，比如从2005年开始，围绕"便利ำ性"，麦当劳首先在中国南方城市启动"24小时店"，确保消เ费者能在任何时间吃到เ麦当劳的美味。深蓝色的"ิ24小时"，好似道永不落幕的麦当劳牌，把麦当劳暖人的品牌形象印在消费者心中。至20่07๕年底，麦当劳2๐4小时营业的餐厅已经占到เ所有店面的7๕0％，达645家。令麦当劳意想不到甚至喜出望外的是，"24小时"ิ带动了麦当劳全线产品的销量增长，以及到店客流量的增加。麦当劳在"ิ24小时"的平台上，加大"天天超值套餐"的宣传，增加甜品站，并尝试在上海试行24小时送餐服务，从而把"便利性"的概念真正落实为ฦ"随时随地享用麦当劳"ิ，这些组合拳攻势切实把到店人数的增加转为店面营业额的增长。麦当劳200่7๕年平均单店营业额同比增长12％。
从跨国企业不断调整自身的战略๓方向和战术布局以适应本土化经营的行为来看，的确，在这个世界上，对于置身竞争激烈的企业来说，唯的不变其实就是改变。消费文化和理念的不同也促使企业通过变化来最终做出调整，以求达到与目标消费者的沟通和互动，在这过程中，如果哪个ฐ企业快速做出反应，势必就会领ๆ先步，毕竟在这个ฐ消เ费多元的时代，仅仅依靠以往积累的品牌效应和人气就想劳永逸或机械变化的行为只会让自身处于被动，而主动求变求新า始终是我们这个时代需要弘扬的主旋律。
美国的詹姆斯·柯林斯和波拉斯通过对数十年来直繁荣不败的通用汽车沃尔玛这类企业巨头进行深入研究，认为企业长足发展需要有远见卓识的领导人，这样才能为ฦ企业提供创新和尝试的空间，为ฦ了让研究成果服务企业，他们为ฦ此撰写了基业长青的专著，给许多老板带来了震动和启迪。
那些基业长青的公司，之所以能ม够在长期的竞争中处于遥遥领先的地位，是因为它们普遍具有下面些特点:
目标高远。企业最初建立时往往并不能ม拥有最好的产品和结构，但是这并不妨碍构造出远大的目标和雄心勃勃的远景。而这是超越大多数短命组织和更多的短命产品的最低保障。只有永远保持远征精神的团队，才能胜任基业长青的宏伟目标。
二坚守理念。核心价值和超越利润的长远目标是企业生存的最深层的动力，利润不能取代这理念而只是为它服务的手段，这样才能使企业获得高于任何员工利益的独立存在主体，保障了从最高层到中层以下员工ื在流动中的忠诚连续性。
三适应发展。坚持长期的发展过程中，在保持公司贯核心理念的基础上，既注重内部成长，细化内部管理为ฦ目标战略战术政策程序文化等不同层面；又要在业界竞争中，根据产业资源的变化取得分步骤有顺序的进展。
相对而言，国内企业的寿命要短得多，虽然也产生了少数百年企业，但如果把它们放在国际舞台上进行比较，这些凤毛麟角的百年老店主要表现为时间概念，它们的规模和实力与国际上许多基业长青的公司差距很大。有资料显示ิ，国内企业的平均寿命78年，小企业的平均寿命29年，每年有近1้00万家企业倒闭。由于历史体制等方面的原因，我国企业国际化程度还比较低，参与国际市场竞争的能力还不够高，这已๐经成为制约中国企业能否基业长青的"瓶颈"ิ。
第四章三国猎头人才篇
比三国更早点，萧何月下追韩信的故事更为人所津津乐道，但是到了刘备三顾茅庐，好了，好像刘备生唯的贡献就是找到เ了诸葛亮这位谋士，此种语境背后，我们可以读出中国人近两千年来那种怀才不遇的古老情结。这些人才旦ຆ得不到权力阶层的接纳，那么就只能是退隐江湖，美其名曰"独善其身"，任万千才华湮灭在秀山绿水和满腹牢马蚤中。
还有就是打天下和分天下的问题上，我们也总是绕不过去。那么是不是阿里巴巴๒上市，所有跟马云起创业的人都心安理得的分享成果并继续打拼呢？如果真的是这样，那么还有猎头这两个ฐ字吗？
猎头指涉的全部意义就是人才二字。
三国演义แ叙述的是个ฐ天下分崩群雄并起的时代。在那个时候，凡有志之ใ士，不论文武，都待价而沽，或毛遂自荐。真正甘心终老山林，"苟全性命于乱世"的人真是凤毛麟角。三国争雄，其实就是魏蜀吴三国争取人才的斗争
本章探讨的是人才管理，分为ฦ网罗人才爱惜人才了解人才提拔人才培养人才考核人才激励人才打磨人才留住人才等九个部分，其中的核心问题表现在如何对现代企业中的人员进行"配置""ิ激励""培养"ิ三个方面
美国管理学家道格拉斯·麦格雷戈ຖ发现，对于现代企业员工的管理，最合乎ๆ时宜的模式可比喻为种类似农业的模式:如何采集各种有用的"ิ种子"ิ，把它们播入适宜的土壤，给它们施肥浇水调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境提供最佳成长的必要条件方面可以扮演着重要的角色。从配置激励到培养，是企业在人才管理上所应注意的问题。通过合理地安排这三项措施，将会发现人才其实就在身边。在这点上，西方最先进的管理理论和中国"ิ百年树人"的古老智慧殊途同归
1้网罗人才:事业是场人才争夺战
○所谓网罗，其实是人才之间的互相吸引，因为ฦ厢情愿的网罗是不可能得到เ人才的，即使得到了，也无法做到人尽其才才尽其用。尤其是高级管理人才，更不是单向的关系，从本质上必须ี是双向互动的。至于网罗者与被网罗者领导者与被领ๆ导者的关系建立，不过是顺ิ应传统的所谓的默许人际规则。
曹操在取得冀州后，或许是惺惺相惜，亲自前往袁绍墓拜祭。在袁绍墓前，他给随从官员上起了形势教育课。曹操回忆起他与袁绍起兵抗董卓时有过的次有意思的对话。当时，袁绍问他:"如果大事不成功，那能据守什么地方？"曹操反问道:"ิ先生意下是什么呢？"袁绍说:"我南边靠着黄河，北边有燕山，还有蒙古沙漠，如果南下就可以争天下，这样是不是就可以成功呢？"曹操则说:๘"我的方法是调动天下之ใ人才，根据天道管理他们，这样就无所不能。"这里表现出曹操与袁绍的个根本性的差ๆ异:袁绍崇尚武力，而曹操相信智力，袁绍只相信自己，曹操则ท依靠人才。
后来的事实证明，袁绍和曹操都将这些理念贯彻在自己的行动中ณ。袁绍占据了冀州，兼有冀幽并青之地，地之广，地势之险要，城池之坚固，非同时代的诸侯所能ม比拟，但袁绍刚愎自用，不善于网罗人才使用人才，文如荀彧郭嘉，武若张郃๙高览等都先附而后离去，重臣如沮授田丰等有谋而不用，或削其职权，或监而杀之，结果是"据险固之地但不能用谋臣之言，拥百万之众却不能ม使良将将之"。相反，曹操却罗致天下人才，权力日盛，常以周公自比，决心效仿周公虚心纳士，从袁绍手中网罗荀彧郭嘉张郃๙高览，从刘表手中网罗蒯越文聘等人。结果是袁绍败亡，曹魏君临天下。
在魏蜀吴三方中ณ，曹魏方的人才最盛，而且有源源不断的态势。曹操方แ的人才储备，甚至为后来魏晋的统天下奠定了基础。这段历史，堪称场长期的人才消เ耗战，而曹操的力量在整场消耗战中直是最强大的，所以能够在这场竞赛中ณ做到了"最大最强最久"。也许正是看中了魏国这特点，毛泽东多次开玩笑地自比为"曹营"，即最终代表大多数人的最强大的方阵营。正是这种英雄惺惺相惜的缘故，这位伟大的开国元勋也非常欣赏曹操的领ๆ袖气质。
曹操之所以能ม网罗到超级人才郭嘉，说到底也是郭嘉首先看准了曹操的价值。曹操始终以惟才是举知人善任著称于世。曹操在兖州时，便招贤纳士，文有荀彧荀攸程昱郭嘉ล刘晔满宠吕虔毛玠等，武有于禁典韦等。这些文武人才直追随曹操，成为曹操南征北战的功臣。无论是武将还是谋士，只要为曹操效力，总能得到物质荣誉地位等方面的奖励。如曹操与张绣大战时，典韦为了掩护曹操，死拒寨门，最后死于乱军中。曹操亲自为ฦ他祭奠，痛哭着对诸将说:๘"吾折长子爱侄，俱无深痛，独号泣典韦也！"ิ回到许都，又立祀祭奠典韦，封其子典满为中ณ郎，收养在府。事隔年，行军途中，经过典韦死难之地，曹操忽然在马上放声大哭，下令屯住军马，大设祭筵，吊奠典韦亡魂，亲自拈香哭拜，三军无不感叹。毛宗岗评道:"哭既死之典韦，而凡未死之典韦，无不感激"。曹操如此重情重义แ，谋臣武将怎能不肝脑涂地，以死相报呢？
知人善任是政治领袖成功的秘诀。与曹操相同，自孙策临ภ终授印起，孙权就以个ฐ知人善任具有宽宏度量的君主面目出现。孙策遗嘱说:"若举江东之众，决机于两ä阵之间，与天下争衡，卿不如我；举贤任能，各尽其心以保江东，我不如卿。""吾弟胜我十倍，江东必然不失。"第二十九回
东汉末期，天下动荡，群雄逐鹿，人才之ใ争是第要务。在这方面，刘ถ备觉醒得最晚。刘备从顽童时起就做着皇帝梦，可是当曹操孙权已成气候时，刘备依然惶惶然地奔波于各路诸侯之间，无立锥之地，究其原因，司马徽语道破:"ิ盖因将军左右不得其人耳。"这里的"ิ人"或许更偏向于智谋人士。的确，刘备为ฦ他人才观念的滞后付出了惨重的代价，所以他像"困龙"ิ样长期干涸而不得入水。司马徽的警示ิ让刘备幡然醒悟，于是才有了"三顾ุ茅庐"ิ的故事。但诸葛亮出山之后，蜀国也并没有形成个人才相互荐举多元互补优化组合的良性循环态势，蜀汉后期竟然出现了"蜀中无大将，廖化为ฦ先锋"的人才枯竭状况。当然这是后话，后面章节将展开分析。
在网罗人才方面，美国绝对是"ิ任天下之智力"ิ的行家里手。作为个ฐ依靠外来移民及其后裔建设和发展起来的国家，美国政府深知外来文化精英和人才对美国社ุ会发展的重要性。尽管美国对外来移民的文化和技术素质的要求越来越高，政策上的标准和宽严程度也会发生变化，但是对于它发展所需要的人才，特别是那些在经济科技国防和文化等方面涉แ及美国重大国家利益的人才，总是极力通过各种政策法规和措施ๅ，不遗余力加以吸引。其政策的依托点是通过确立美国所需要的人才在移民法中ณ所享有的优先地位，并通过亲属移民的安排解决这些优秀人才的后顾之忧。
吸引和鼓励世界各地的优秀人才移民美国，是美国的个传统。早ຉ在建国初期，开国元勋们就十分关注这个问题，他们明确表达了吸引鼓励有技术的人移居美国的重要性和必要性。因此，美国在独立后实行了"自由á移民"政策，大批移民来到เ美国，其中不乏็具有技之长的欧洲和世界ศ其他地区的移民，为美利坚共和国的早期发展作出了重要的贡献。
随着大批移民的涌入，美国最终在20世纪20年代形成了移民限额制度，确定了限制入境移民人数和选择民族来源的原则。即便是在这些限制和排斥外来移民的移民法的框架之中，美国政府依然对美国所需要的人才敞开方แ便之门。规定美国所需要的专业知识人士，包括艺术家工程师医生律师学者宗教人士以及演员等，这些人在入境时不受移民限额的限制。还规定了"优先限额移民"的原则，在当时特别ี鼓励那些精于农业耕作并愿意以务农为ฦ生的移民入境，从而缓解第次世界ศ大战后美国农业技术人员匮乏็的问题。
第二次世界ศ大战后，世界各国面临ภ着经济发展的严å峻挑战，随着新า的技术领域的不断出现，在美苏冷战的背景下，对各种人才的争夺更为ฦ激烈。就美国而言，发展经济的考虑，特别是对人才的需求，是美国移民政策变化的个重要动因，也是美国逐步调整移民政策，使之更符合美国国家利益的根本原因。
1990年移民法对限额优先原则作了修订，把家庭团聚和技术类移民分开，对技术类移民的优先权作了明确的分配，更加体现了美国政府对高科技人才的重视程度。
技术类移民的条款发挥了明显的吸引效用，使得美国在毫无投资的情况下轻而易举地获得了大量的高技术人才。据些美国学者的研究和统计，19๗80年代，在美国各大学获得工ื科博士学位的研究生，55％是外国出生的，他们中间的绝大多数人留在了美国。同时，在美国各个行业就业的持有博士学位的工程师中间，每三个人中就有人是外来移民。据上世纪90年代中期的项调查，美国所有大学中的工科教授，75๓％是外来移民，35岁以下的讲师中有半以上来自外来人才。
美国商业周刊曾乐观地评论道:"美国高科技公司的下代科学家和工程师，将成为外来移民的天下。从半导体到生物技术，美国的高科技工ื业如果要保持强大的竞争力，就越来越需要外来移民中的科学家工程师和企业家。"ิ美国吸引世界优秀人才的政策措施，对美国的社会发展，特别是对美国的经济发展，产生了不容低估的影响，同时也对世界其他国家在人才的需求上产生重要的影响。
日本为网罗外来人才，也适时调整了移民政策。日本在1้980่年代提倡1้0万人留学生政策以来，直至2๐0่0่7年为止，毕业于日本大学以及研究院的留学生人数已๐达12万。但是，鉴于有六成亚洲学子都希望留学欧美，使得日本目前有些焦急，预测增长数字今后会出现缓慢趋势。为ฦ了提升招生优势，日当局决定以放宽制度来增加留学生人数。2๐008๖年初，除新任首相福田康夫在上台时提及的30万留学生政策已获得正式发布外，还宣布欢迎通晓"日语"的人才长居日本。日本司法部ຖ还决定删ฤ除些繁杂的留学申请手续，让海外学生更容易赴日本深造。
为了网罗人才，许多企业也都绞尽脑汁，用尽手段。"ิ微软收购雅虎"ิ事件的本质其实也是人才之争。比尔·盖茨就曾公开表示，雅虎价值超过4๒00亿美元，并不是因为其丰富的产品庞大的客户基础或者所占市场份额，而是雅虎的工程师队伍。他表示，微软需要网罗这些优秀工程师追赶竞争对手谷歌。
近年来，日本企业普遍面临着技术人才短缺的问题，这已经成为ฦ企业扩大规模提高市场竞争力的瓶颈。为了广泛网罗技术人才，包括日本b公司日本电气公司在内的5家日本大企业相继推出了在家工作的弹性出勤制度，5家大企业在家出勤的员工ื总数将达3万人，可能占到其从业人员的半。此次在家上班制ๆ度的全面推出，不再局限于育儿期的女性，系统开发部门的全部成员甚至公司的全体人员都可以享受这种新า型出勤制度。公司把工作用的电脑借给在家出勤的员工，通过高速大容量的宽带网，在家出勤的员工可以和办公室的同事互动，起完成系统开发和维护等工作。推出在家出勤制度可以为员工节省大量往返路途时间给员工更多弹性的工作时间，受到了行业以年轻人为主渴望自由创作的员工ื的普遍欢迎。目前，国内在传媒创意研究机构等些单位，这种弹性工ื作制度也得到เ广泛应用，同样取得较好的效果。
为了吸引和留住人才，提高员工忠诚度和归属感是"杀手锏"ิ。因为员工ื归属感是衡量个ฐ人与企业之间匹配度的个重要标准，员工对企业是否有归属感将决定着他是选择留下还是离开。作为管理者，还必须经常和员工进行交流，而且仅仅是工作上的沟通还不够，必须花些业余时间和他们交往，通过私人的交流与沟通，可以真实了解员工在工ื作中的挫折感和满足感，反映出对公司的真实看法。通过这些交流，及时总结并向公司高层提出自己的建议和意见，从而不断改进并完善管理。这就要考验r人力资源总监承担多重角色的能ม力，既要坚持公司原则和制度，又要和员工成为交心的朋友，这个ฐ尺度并不容易把握。因此，与其说r总监是做工作，还不如说是做人。业余时间的交流看似"别ี有用心"，其实是在优秀员工ื的管理上煞费"苦心"ิ。
以巨เ人公司起家的史玉柱身边有所谓"ิ四大金刚"，堪称经典案例。当史玉柱发不出工ื资公司破产的时候，这"ิ四大金刚"还是跟随他，并且为了企业的发展放弃了许多短期机会收入，但现在对比下当时为了短暂的收益离开史玉柱的人，收入可谓天壤之别，这些"金刚"ิ现在最差的也是千万富翁了。
阿里巴๒巴马云和史玉柱样，身上也都有着强烈的中ณ国式"ิ侠义"ิ精神。马云的创น业过程中也有18๖罗汉砸锅卖铁凑钱50万，出门只打"夏利"出租车，每人每月50่0元工资却始终不离不弃的故事。
马云的逻辑很有启发性，他对此有番独到的解释。在他心中，员工第，客户第二。因为ฦ没有他们，就没有公司。也只有员工开心，客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，又会让他们像发疯样去工作，这就会使公司不断取得发展。
调查显示，员工总是需要感受到自己受到เ公司的重视，才能产生对企业的认同感。业内人士分析，有归属感的员工往往工ื作更加努力，他们的稳定性更高，更容易让客户感到满意，能够对企业的表现和长期发展作出更大的贡献。
2๐爱惜人才:๘不要让人才哭泣
○爱慕，尊重，宽容，对高级人才往往只是基本的要件，在更深的功夫上，还要加上爱护才构成爱惜人才的完整定义。作为工作系统中的相关"零部件"，不仅要看到人才能够壮大己方阵营削弱对手实力，能够为建奇功立殊勋的长处面，还要做到保护他们的薄弱面，使他们不会因此而出差错，至少是尽量少犯错误。
官渡之ใ战奠定了曹操在群雄中ณ首屈指的地位，而这场战争的决定因素却是个从天上掉下来的大馅饼袁绍阵营里的谋士曹操的老熟人许攸。许攸在袁绍那里献计，本来可以大败曹操，但不幸的是，袁绍倚重的个ฐ小人与许攸不和，这时陷害许攸，却被袁绍听信。许攸感到在这里没有希望，而此时的敌手曹操却向以爱才纳士闻名，于是决定前往投奔。
曹操听说这个消息以后大喜过望，可能ม是来不及穿鞋，光着脚就往外跑，这里面也可能是表示尊敬，因为ฦ按照古代礼ึ仪，光脚见面是向对方表示敬意。后来曹操完全控制了汉室朝廷，汉献帝为了表示对曹操的尊敬就给他个ฐ特殊待遇，允许他带剑穿鞋上殿。曹操光脚见许攸，显然是表示ิ种礼贤下士的态度，对特殊人才的特殊尊重。但是，许攸的好运并不长久ื，很快他就成了个ฐ悲剧ຕ性的人物，几乎是糊里糊涂地被曹操手下的大将杀了头。
许攸到了曹营之后，共给曹操献了两计，除了上边那ว条火烧乌ไ巢的计策，还有条水淹冀州ะ的计策。冀州攻下来之ใ后，曹操进城了，许攸因为是曹操的老友，就喊着他的小名，吹嘘自己的功劳。可惜的是，曹操并未及时纠正他的骄纵，只是哈哈大笑，什么เ也没有说。这个ฐ态度使得他这个ฐ恃才轻狂的毛病进步发展。接着，许攸见到得胜的大将许禇，更加无所顾ุ忌起来，竟然被这个武夫怒之下夺了性命。事后曹操还是表现出了爱惜人才的贯作派，大为惋惜，深责了许禇，下令厚葬。但对许攸来说，已经没有任何意义แ了。
从许多事例来看，曹操确实是个ฐ很宽容的人。不仅是老友能直呼小名，就是痛骂他的人，也能容纳身边。袁绍曾请笔杆子陈琳写过篇讨伐檄文，陈下笔千言，从曹操的祖宗骂起。后来袁绍打败了，陈琳做了俘虏，下面人把陈琳抓到曹操跟前，曹操说，陈琳啊，两军交战，发表这样的声讨书，这个很正常，不过呢，你骂骂我就算了嘛，你骂我父母干什么，我父母又没得罪你，不好吧。陈琳说，对不起啊，箭在弦上，不得不发。曹操说，好好好，算了算了，你也是个ฐ人才，还做你的笔杆子吧。但是，这只是对秘书类的文职人员，对于许攸这样的谋士，却大多是好见不好散。比如杨修，也几乎ๆ是由于曹操的再纵容而导致被杀。如果曹操能够更好掌握批评教育的方法，他的旗下还会平添许多改造好的干部人才。
曹操是网罗人才的超级玩家，最终也因此成为超级赢家，他在这方面的热情之高范围之广收获之ใ杂，在三国中ณ无人能出其右。对曹操来说，英雄不问出处，抓住了实力才是真的高明。所以，曹操对人才的爱惜，主要表现为得到เ人才之前的求贤若渴，这个时候他对有用之才的心理是种爱慕。然后在人才的使用上，他也能ม做到尊重倾听，甚至人家犯了错，造成事故，也能以宽容之心处理。但是，如果从爱惜的完整含义上看，尊重宽容以至爱慕，都只是基本的要件，对于高级人才来说，其实是最低水准。更深层次的爱惜，定要考虑到人才毕竟不等同于生活中ณ的好友知己，而是处于工作系统中ณ的个ฐ有作用有功能的相关环节的特点，就需要特别关心人才在这个系统运行中ณ能够不受损害。当然，这不是简单指来自系统内部的竞争倾轧所造成的损害，而是人才常常因为ฦ自己的某些性格上的缺陷而给自身招致灾祸，甚至是灭顶之灾。
所谓"人无完人"ิ，说的是人不可能ม完美无缺，特别是人才，他在某方面才能卓越，在其他方面可能就非常普通，出现这样或那样的缺点错误也在所难免。不干事的人，只有个缺点，那就是"懒โ惰"ิ；而干事业的人可能ม有百个缺点，他要干成千件事，或许就会有万个缺点。我们在现实生活环境中经常发现，越是大才，越是"恃才自傲"不拘小节固执己见；才干越突出缺点越明显，这是般人所难以接受的。作为管理者，就要明事理宽胸ถ怀，在用人之长的同时，也能容人之短，注意保护有缺点的人才大胆启用有缺点的人才，要看主流看大节看专长看贡献。孔子曰:"赦小过举贤才"ิ，不纠缠于枝节，不能把眼睛老盯着他们的不足过失。要有宽大的胸怀和度量，善于容忍原谅别人的弱点过错。管理学大师彼得·德鲁克说:"ิ不在于如何减少人才的短处，而在于如何发挥人的长处"。
当然，对人才身上存在的缺点也有必要及时指出来，让其改正，以免其在错误的道路上越陷越深。但这种"指出"ิ应该是关怀式的，不能因为芝麻点大的小错，就将其打入十八层地狱，永世不得翻身。所以，在对待人才身上的缺点时，应以宽容理解体谅之ใ心去对待，重视才能，指出缺点，明确方向，以诚为怀，促使人才不断完善自己，充分发挥自己的聪明才智。
美国前总统艾森豪威尔曾在五星上将麦克阿瑟手下任职，当时仅是上校。他生性倔强，太爱"独立思考"ิ，不仅顶撞上司，甚至叫人