决策必然要冒定的。但是，尤其是在他们进入业务部门以后，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。在任何层次的经理人中间，就不能成为成功的领导者，他们总是说，把事情推迟个月，我们再好好地认真地考虑下。
韦尔奇在多年的管理实践中，也用过些非常精明的人，他们中许多人是从咨询业过来的。这种，他发现其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，有决断力的人却知道什么。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。不过，最后甚至成了自己的致命伤。
任何人都有自己้不同的角度。在现代市场经济中，不愿做出承担风险的决定，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的。当机遇降临时，也往往是附带着诸多麻烦而来，决策者需要在急速变化的情况中，凭借自己的经验做出及时的抉择。这种关头，只有依靠自己้的头脑，而无法寄望于神灵保佑。
以大战略家闻名于世的毛泽东生处于无数的风险决断ษ中，他说:"世上没有什么先知先觉，没有什么前知五百年后知五百年的刘ถ伯温。无非是多谋善断，留有余地。"这里所谓的留有余地，指的是在决策的风险中预先设计降低风险的意识。
有个18๖世纪法国的启蒙哲学家讲过的故事，也许能ม给企业经理人些启示。头驴子肚子饿得咕咕叫，于是它到处寻找吃的东西。这头驴子很幸运，很快发现左边和右边都有堆草可吃。于是它到了左ุ边那堆草边，可审视番后觉得没有右边那堆草多，所以饿着肚子跑到右边去吃。到了右边以后又发现没有左边那堆草的颜色青。想想，还是回到เ左边去吧。就这样，会儿考虑数量，会儿考虑质量，会儿分析颜色，会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后却饿死在途中。
人们将这种选择上迟疑不决的现象称为"ิ布里丹效应"ิ。企业在指挥决策过程中，"布里丹效应"并不鲜ຒ见。在瞬息万变的市场经济大海中，个ฐ企业要想避免陷入布里丹式漩涡里，就必须具有决断力的领导者把航，让企业直驶胜利ำ的彼岸。决断力要求企业领导人具有快速判断快速反应快速决策快速行动及快速修正的综合能力。
具有决断力的企业领导者决策者往往具有明显的攻击性。20่00年深圳彩电峰会以后，四川长虹似乎选择了沉默，但过了半年后主动出击，下子向市场推出了10万台精显彩电，令消เ费者眼界大开，让竞争对手措手不及。
决断ษ力更重要的是体现在快速行动上。看准了的事必须马上就干。20่0่0年海尔在美国南卡州设立了自己的工厂，并把营销中ณ心放在纽约，设计中ณ心放在洛杉矶，通过在当地进行融资融智融文化，力争形成本土化的美国名牌。如果只是空喊"ิ走出去"的发展战略๓，而实际上总呆在国内半步不动，那么永远也走不出去。
决断力也要具有灵活性。现代企业决断的频次增加了，同时决断的难度也增大了。企业管理环境的不同，企业领导者决断的方แ式也就不同。海尔总裁张瑞敏认为，在美国做投资决断，就要把在国内成功的经验统统放在边。如果照搬在国内的经验就什么事也不会干了。必须因地制宜，这自然要求每个决断都是不同的，都是全新的。
现在的时代是信息时代。信息时代的个悖论是:信息制造的低成本导致了信息分析的高成本。企业面对信息化浪潮时，也就必须面对这悖论。破解这悖论的关键在于:专业的智业公司作为外脑介入企业的信息化进程，充当企业的"信息分析师"的角色，起到了企业"信息防火墙"的作用，并通过过滤无效信息，对有效信息进行专业化分析，从而得出有价值的情报和结论，为企业的决策提供咨询。所谓"外脑"ิ，可以是本企业本系统的专业技术人员，也可以是企业外部的专家学者；可以是企业的管理人员，也可以是企业的普通员工；可以是顾ุ客，也可以是供应商。总之，只要他对决断的问题熟悉，有自己独到的见解，就可以成为"外脑แ"。
在领导者的决断ษ能力上，需要特别强调的是，旦决定作出，就不能轻易改变，更不能随意放弃。目标确定以后，就必须ี集中全部ຖ精力去实现它，避免任何反复不定的举动。决策实施的过程中，势必会遇到各种各样的阻力和困难，能否如既往地贯彻下去，就取决于坚强的意志力。
第三章三国博弈战略๓篇
我们不仅从北京奥运会感受到了"同个世界同个梦想"，更是从国际油价的不断涨跌感受到เ了什么叫全球化。
当然我们已经不需要更多的隆中ณ对，世界已经是你中有我，我中有你，而且变化永远比计划要快，但是我们仍然需要战略，需要沙盘和图纸，需要不断得到求证的规划和方案。
所谓博弈，对手有时就是另个自己้，没有永远的胜负关系，只有在竞争中谁比谁更精彩。
管理学大师彼得·德鲁克尝言:๘"未来难以预ไ测，但可以用有系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变"。无论是管理大师还是众多世界500强的们都认识到了战略管理对于个企业的重要性
本章探讨的是企业战略问题，包括了战略๓策划战略目标战略决策战略竞争战略๓发展等几个ฐ方面。战略管理主要解决的是企业"做什么""ิ怎么做""ิ谁来做"这三个问题。这些问题面临ภ着中国资本市场的开放和中国加入所带来的全面市场开放的巨大影响，已๐经难以采用般的管理方แ法解决，甚至在各种最新的战略管理理论中也难以求解。而没有战略的企业，其生命力是短暂的
现在是战略致胜的时代，企业战略已๐成为ฦ现代企业发展的中ณ心问题，企业之ใ间的竞争，在相当程度上表现为ฦ企业战略思维战略定位的竞争。因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之ใ地的关键
1战略策划ฐ:生存还是毁灭的出发点
○战略๓是创造种独特有利的定位，其实质就是决定竞争中的取舍方向。策划是种纯粹的智力活动，但最需要的却是超出智商概念以外的情商作为基本动力。因而，人们所谈论的战略策划，其实是种大智大勇的合成结晶，是安身立命的生存规划ฐ。
隆中对，顾名思义，"隆中"ิ是刘备访寻高人诸葛亮的地方，而"对"则ท是他所得到指点的对策。这是个ฐ极其著名的对策，用现代语言来表达也就是场策划，其中包含的战略思想吸引了后来无数英雄豪杰的关注，成为ฦ千古美谈，也是三国演义中最为ฦ令人折服的章。如今三国硝烟早ຉ已散去，但这个ฐ核心棋局里面的奥秘却总是吸引着后人的思考。我们不妨对此展开分析。
首先是"从无到有"。战略是从头脑中来的，人无我有，预见到了棋盘上对己方有利的种可能前景，它隐蔽在无数复杂的竞争环节之下，旦被人揭示，就会产生出与创造和发明相媲美的巨大惊喜，对于有志之士来说，无异于份天赐的资源，足以成为事业成功的出发点。
其次，战略意图是引起"由弱到เ强"的效果。隆中对中使用了最常见也最可行的避强击虚的策略，这点为古今战略家所共同赏识。诸葛亮主张实力弱小的刘备避开北方的强大对手曹操，同时也不得进入东南面孙吴势力范围，这样就在西南划ฐ出了自己的生存空间。人们通常对强手所没有控制到的范围产生盲目的轻视，或者仅仅是出于无意识的忽视，那ว么只能把自己้推向与强者直接竞争的位置，这当然是不可取的。诸葛亮的战略最精彩之处正是在于打破了这种思维定势，既是脚踏实地，又可前程无量，有"ิ点石成金"的魅力。
最后，隆中对的战略๓目标是堪称宏图伟业的规划，表现出了"战略大师"的思想品格。这个策划完全抛开了细枝末节，把结论牢牢锁定在同最强大的敌手竞争和最终的全盘大结局上。进步地说，这个ฐ战略๓提出的"联吴抗曹"就意味着越过了刘备周围不同量级的各路竞争者，从根本定位上直接把自己放到เ了流角色的位置。据史书三国志记载，刘ถ备听完以后既兴奋又紧张，只说出了个字:"ิ善！"大致相当于现代汉语中的"ิ好"和"高"这样双重意思。
可以说，隆中ณ对是超流的策划ฐ，因为它具备针ฤ对全局打开新局面的能量。在本节后面的分析中ณ，我们将从多个ฐ方面展开这份流的战略策划ฐ如何逐步实施如何纵横捭阖直到彻底失败的结局。但是，这并不妨碍我们肯定其作为最佳战略策划的重要意义。
现代日本对中国古代战略的研究，特别ี集中在企业的经营管理之ใ中，包括对三国志三国演义孙子兵法老子等历史文学军事和哲学方แ面经典名著的详细解读，在工ื商管理类图书榜上长期占据高位。
日本在1้990年代后期陷入长期的经济衰退，东芝公司试图在困境中寻找新出路。他们组成了专门的战略๓分析机构，首先件事就是像诸葛亮那样，找出业界竞争者的战略优势，以及相形之下东芝的劣势。他们发现，松下的营销渠道，索尼的品牌效应，三洋低廉的价格，还有三菱产品的高档次都使得这些厂商具有明显的优势，东芝无法与其抗衡。同时他们也发现，东芝拥有的新技术开发能ม力足以扬长避短，走出条新路。于是，幅企业长期发展战略路线图勾画出来:摆脱原产品结构转入当时世界最先进的通信技术领ๆ域，直接与独霸这行业的美国分割市场。这样的战略๓定位就是:"弃低就高，重开新局。"几乎ๆ是直接套用了隆中对的战略๓策略。
美国哈佛商业评论介绍了迈克尔·波特的专论什么是战略๓，从现代管理的角度提出，战略๓是对企业竞争的整体性长远性基本性谋划。而制ๆ定或重建个ฐ清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。这定义แ也印证了隆中对的典型意义แ，这个方案不仅被刘备作为方霸主高度重视，从欣然接纳到忠实执行了几十年，不可谓不长期不全局，而且策划ฐ人诸葛亮也由卧龙岗的介平民书生跨越为领导集团的核心人物，可见真正的战略๓必须和最高领导力相结合。
公司的战略๓不是拍脑门拍出来的，它应建立在公司的核心竞争力之上，因为公司的核心竞争力代表了自己独特的资源。核心竞争力是个提出来不过十几年的全新概ฐ念。20่世纪末美国密歇根大学商学院的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默尔首先在公司的核心竞争力书中，明确指出核心竞争力是制订总体战略的基础，也是公司持久竞争优势的根本所在。公司的竞争优势可以表现在很多方面，但最重要最核心的竞争优势应体现在获取利润占有市场以及有效抵御外来的竞争和威胁的能ม力。
隆中ณ对中提出的"帝ຓ室之ใ胄，信义แ著于四海"ิ，就是诸葛亮明确指出刘备所具有的核心竞争力，而这与曹操的"挟天子以令诸侯"和孙权"据有江东，已历三世"有着本质不同。获取和保持竞争优势的关键在于建立竞争对手不能ม轻易复制和模仿的资源能力和竞争能力。以下是些国内外著名公司的战略定位，无不体现了"人无我有"的特色:๘
沃尔玛r:向顾客提供"ิ天天平价"的跨国零售商；
:组织全球信息，让所有人都能轻松使用；
丽嘉酒店:世界ศ范围内豪华酒店服务的首要提供者；
宝马:向顾ุ客提供汽车驾驶的乐趣；
格兰仕:做全球名牌家电的生产制造中ณ心。
中国企业在全球化的进程中，根据自身的优势和特点，发展出了各自不同的模式，也是独具特色的战略分析和战略定位的结果:
海尔安营扎寨模式；
品牌共享模式；
联想借船出海模式；
华为技术领先模式；
长虹产品代理模式。
以国内案例做分析。万科是中国房地产行业的个ฐ另类，它没有像大多数的同业者那样依靠获取稀缺的土地资源，原因是万科拿不到好地皮，因而比同行更早地转向了精细化专业化运作。在国内外的建筑业，主ว流的建造方式的误差ๆ是以厘米来计算的，而高度精细化的误差却以毫米来计算。这样可以看出，万科采取了从诸葛亮到东芝这样以贯之的"隆中对"路线，跳出旧产业的低水准，而大胆开进高新水准的层次，也的确如同蜀汉和东芝样收取了几分天下市场的胜算局面。
在进军海外市场的奋斗和探索过程中，联想集团正是摸索出了些独具特色的海外发展策略，才使联想步步迈向成功。让联想打入国际市场的是所谓"茅台酒当作二锅头卖"的策略。以往在欧美的计算机展览会上，几乎没有中ณ国的产品。个计算机水平接近世界领先水平的大国，其计算机产品却在国际市场上毫无地位，柳传志的民族自尊心受到了强烈冲击。柳传志暗下决心:不惜切代价，也要把联想28๖6打入国际市场。而唯的办法在于利用国内生产的优势降低价格，也就是说，把"茅台"的质量与"二锅头"的价格合二为ฦ参与竞争。这招成效显著，1989๗年3月德国汉诺威国际博览会传来了喜报:๘联想286以其优异性能ม和低廉价格备受各国客商欢迎。柳传志的梦想实现了，联想人的成功再次为中国人赢得了自尊和自信。
1996年，联想集团正式在香港联交所挂牌交易，发行和上市工作进行得十分成功，投资者认购联想新股的热烈气氛令人久久难以忘记。至此，柳传志的三个战略目标及"大船构想"已基本实现。
成功往往是不可复制的，但成功的路线却总是可以再现。这正是因为ฦ战略๓的策划ฐ是有规律可循的，有些能总结的原则和方法，从而可以成为具体问题具体分析的可靠工具。借助战略策划发现提升自身的新视野，跳出圈内竞争的重围，这种经典方式无疑充满了极大的风险，但事实也时时证明其中蕴含了成功的机遇。
需要注意的是，提高效益是企业管理中必不可少的部分，但这并不是战略。企业的决策层应该经常反思下，是否把战略管理摆到เ了最高位置，而不是拘泥于与日常琐碎事务的纠缠。大体说来，所谓战略策划围绕的只是三件大事:
第件事，界ศ定独特定位我喜欢以什么姿ู态活着？
第二件事，决定战略๓取舍我最想要的究竟是什么？
第三件事，协调运作关系我能ม用什么办法赚到钱？
只要以上三个问题想清楚了，战略也就形成了。
2战略目标:不是第就是第二
○战略目标不是般的目标，而是至为远大的目标，其实质与其说是个具体的目标，倒不如说是种必胜的抽象理念。远大，指的是依照梦想来制ๆ定企业目标，也就是要在预定的目标范围内赢得第流的位置。
三国演义的开篇是刘关张桃园三结义，在小段不足500字的叙述中，三位豪杰总共没说出几句话，但从他们口中"大事"这个词连说了三次，先是张飞首倡要"举大事"，接着作者以第三人称描述他们到张飞庄上"议大事"，第三次是肝胆相照的猛将张飞提议到桃园"图大事"。所谓"大事"，三人焚香结拜时点明主题:"上报国家，下安黎庶"ิ，说穿了就是要打天下。
这三个都是些什么人呢？
刘备是父亲早夭家道中ณ落的皇族后代，在乡里专做草编生意，产品是草鞋和草席。
关羽当时只是过路的逃犯，因私仇激|情杀人已经流亡五年，见到เ官方为ฦ剿灭张角农民起义แ的征兵海报，期望借此谋得条新า生之路。
张飞倒是有些钱财，杀猪卖酒，小日子过得还算滋润，地位却是下九流之列ต。
可这第章第节令后世永恒惊叹，次偶然的村夫小酒的合作目标却是至为远大，他们开口就是争天下，赢全局。把这称作他们的战略目标点不为过，可惜的是，迟迟未能找到上节所谈到的实现这目标的战略策划ฐ，因此事业上并无大的建树，当然那ว要等到诸葛亮的正式出场。
桃园三结义แ是典型的中国人情结，几乎ๆ代代后生都会从中汲取立志的力量，也足以让企业管理者深思。三人之中，刘ถ备最年长，所以被拜为ฦ大哥，时年也不过28๖岁，这是支最小规模的年轻团队。结拜是亲密而快乐的，他们从慷慨饮酒猜拳中建立了协作关系。同时，他们的事业却是百分之ใ百战斗性的，因为他们建立的组织是支军队。不仅如此，这个组织又是最为现实主义的，他们都要籍此完成个ฐ人生活的根本飞跃，从而摆脱平凡摆脱贫穷摆脱困局。
如果问究竟是什么力量产生了三结义แ的高远堪称伟大的战略๓目标？现在答案应该是明确的:要快乐，要战斗，要生存，要发展。
要快乐，要战斗，要生存，要发展，这种在愉快的风格中充满了好斗乐趣的事业，也许是刘ถ关张三人拍即合的根本原因，这也是现代职场中人内心极其期待的。
第是快乐。这是成年的工作者最需要也最适合的工ื作方แ式，现代管理学大师们无不认同快乐่是最大工作效率的保证，因为"快乐"来自于人性与生俱来的本能。前国足主教练米卢提出"快乐足球"ิ理念，并且带领中ณ国男足历史性地闯进世界杯，或许正是他深谙人性的结果。
第二是战斗。尤其是和伟大的历史样的战斗ç，能够满足人们内心对生存价值的最大渴望，而战争正好提供了这样种施展才能ม和表现风采的场合。
第三是生存发展。满足实际的需要毕竟最终能够征服所有成年的职场人，这也是他们日复日不厌其烦地进行工作的最必要的条件。
任何个ฐ人都有选择个人命运和价值追求的权利。人文精神的第重要义แ是选择自由。个有人文精神的社ุ会，也就是鼓励个人选择并提供选择机会的社ุ会。如果个社会只有经济增长而缺乏็人文精神的指引，那么เ只能陷入条哈耶克称之ใ为的"通往被物质和技术所奴役的道路"。就此意义而言，浙江广东这些经济先行地区似乎已经有了良好的开端。比如，前些年被媒体爆炒的浙江温州市三位重量级政府官员下海事件，还有今年广东云浮市委书记郑利平转型新任亚洲银行中ณ亚局首席城市发展专家事件。这里暂且撇开某些传媒在此事件上所作的分析和揣测，从人文精神上讲，这恰恰体现了种真正的自由。因为真正的自由是价值观和思想的自由á，以及人生选择的自由á。政府官员下海，佐证了困扰中国社会精英分子"学而优则ท仕"ิ的传统价值取向开始动摇乃至解体。换言之，衡量个人的价值也不再单单以官场地位大小为标准了，只要是社ุ会精英分子，就能够在其他地方แ找到自身的位置，也有了选择人生事业的机会和权利。