有个18๖世纪法国的启蒙哲学家讲过的故事，也许能给企业经理人些启示。头驴子肚子饿得咕咕叫，于是它到处寻找吃的东西。这头驴子很幸运，还是回到左边去吧。于是它到了左ุ边那堆草边，"布里丹ล效应"并不鲜见，所以饿着肚子跑到右边去吃。到了右边以后又发现没有左边那堆草的颜色青。想想，很快发现左边和右。就这样，
人们将这种选择，会儿考虑质量，会儿分析颜色，让企业直驶胜&#，犹犹豫豫，来来回回。这只可怜的驴子，最后却饿死在途中。
今年10月，在满城桂花飘香的杭州ะ，童伟宏把新作非常三国1้800年经典商话的书稿送给我，并要我写几句话。在我的印象中，童伟宏是个敏于行而讷于言的人，平时话并不多，如他平实质朴的语言风格。但是，古今多少事，几多风流人物几多情，些表象的碎片，经他"梳理""缀合"ิ和思考分析，便主题凸显，见地闪光，让人恍然于潜伏在复杂事件之ใ间的微妙关联。我想这主要归因于童伟宏紧ู紧ู抓住了最为核心的要素人才以及隐藏在历史背后的不变的"人性"。
写这篇序言的时候，已是深秋。
对于深谋远虑之ใ才，他们属于组织内从事战略策略๓研究的人才，即具备运筹帷幄决胜千里的能力，小事糊涂，大事清楚。策略性人才必须在策略๓取得成功时才显现出其聪明才智。聪明的管理者重用这种人才，但同事下属刚ธ开始往往不理解不信任甚至歧视，管理者必须ี信任坚持对这种人的任用，坚定不移采取这种人才提供的策略๓，最终必然取得成功。
对于灵活机智之才，他们是典型的善于迎合现实需要见风使舵的人。灵活机智的人才善于揣测领ๆ导和同事的心思，懂得按照ั他们的意思去为ฦ人处事，般开始就会得到领导和同事的欢迎赞扬，春风得意。但慢慢突现华而不实的特质，渐渐走向江郎才尽。这种人才最适合从事组织的公关事务。
对于明辨是非之ใ才，他们明辨是非，疾恶如仇。管理者可任用他在组织内从事监督监察工作。但由于工作性质既严厉又缺少宽容，所以常常招至忌恨诽谤诋毁疏远，这个时候管理者必须ี保持清醒的头脑，表现出力挺的姿态，这样监督工ื作才能继续开展下去。
对于熟练技术之才，他们是典型的技术工人，技术熟练，理论不足，小事清楚，大事糊涂，能ม处理繁琐的技术性工作，在组织内部ຖ开始就会受到同事尊重和领导重视。但这种人才般缺少担任领导职务的能力，所以不能因为他的贡献，以提拔担任管理职务来激励，激励最好的方式是提高薪金或延长闲暇时间。
古人云:"ิ人才兴邦ะ"。凡举大事者必以人才为本。世界上凡成就大事的领导者都"视才如命"。因为他们懂得拥有人才就拥有切。古今中外，那些有抱负有远见想成就番๘大事业的领导者，他们的共同点，就是都有爱才之心求才之望识才之ใ道用才之法和容才之ใ量。
3了解人才:发现所长，用人所长
○慧眼，明智，都是需要用心留แ意，才能发现有能力的人善于创造的人。各式各样的人才在个性气质思维能力意志等很多方面存在着较大的差异，只有用心留意这些差异，才可能识别出所需要的各种人才。
赤壁之战刚刚ธ结束，诸葛亮设计气死了周瑜，吴国下子失去了国家安全的顶梁柱。孙权在军事方面最为信赖周瑜，在这样危急的关头，鲁肃向他举ะ荐了奇才庞统。所谓奇者，是罕见，二是杰出超凡，而庞统二者兼而有之。孙权刘备都早闻庞统的大名，诸葛亮周瑜更是推崇备至。然而庞统的际遇却是坎坷不顺，先是在孙权那ว里遭遇冷落，后受到刘备的委屈对待。即使在赤壁大战中ณ周瑜多次听从他的计谋，最后也没有给他个正经职位。
孙权的失误在于以貌取人。赤壁之战后，庞统最初是投靠孙权的，但是孙权因为庞统长得丑，就鼠目寸光地不重用他，才使他气之下投了刘ถ备。
刘备的失误在于不能正确判断有特殊才能者的性情为人。诸葛亮在东吴吊丧期间，曾面晤庞统，并写有荐书给刘ถ备，推荐庞统。当诸葛亮从东吴回，问及庞统时，刘备指责庞统"ิ管理耒阳县，却表现得好酒误事。"诸葛亮大笑，告诉刘备庞统不是治理方圆百里小地的人，他的能力"胜亮十倍。"ิ刘备后来根据张飞孙乾ດ考察的情况和鲁肃诸葛亮的举荐，纠正屈待大才的过失，拜庞统为副军师中郎将，与诸葛亮共担大计。
与此对照的是曹操，他与孙刘的失误刚好相反。曹操的优点是思贤若渴善于招揽天下各类人才，而他的弱点也在于太爱才了以致于未能ม准确考察人才的忠诚度。面对曹操八十三万大军压境的严重局势，周瑜采纳了庞统献上的先离间再火攻的连环计。庞统依照事先的计划ฐ，伪装成怀才不遇对周瑜极为不满西山草庵的隐者，赢得了出使东吴生性愚拙的蒋干信任，得以被引入曹营。得见曹操后，庞统就根据操之ใ心理性格特点，用骄兵之计和献媚之词，获得了他的信任，从而乘机查清了曹军布阵情况。同时，极尽夸赞奉迎之能事，让踌躅满志的曹操得意忘形，完全失去了戒备，进而与曹操同桌共饮，畅谈兵机。此时，庞统更以自己渊博的学识，与操应答如流，使曹操深为敬服，殷勤相待，最终推出了暗藏陷阱的对付水军呕吐的办法:以大船小船，或三十为ฦ排，或五十为排，首尾用铁ກ环连锁，铺上阔板。这样就可引出火烧曹船的战法。曹操不知中ณ计，反而下席道谢。
用人的前提是知人。而人又有其多面性，了解个人并不是件容易的事。俗话说:"千里马常有，而伯乐่不常有"。做"ิ伯乐"确非易事。个管理者，无论是以貌取人，还是以性格论才能，或是迷恋于才能ม而疏忽了忠诚的品德，统统属于缺乏了解人才能力的偏见，其中任何个偏见都可能由误解开始导致严重的后果，因此要找到这几种主ว观偏见的病根并治疗。
首先，是否以貌取人，取决于公正和明智。在用人上如果仅凭个人喜好和偏见往往会带来后患。孙权因为庞统面貌丑陋而拒绝接纳，结果是失"凤"。当时传言:"龙凤二人，得人而得天下，"因为外貌而失去这样的人才，对孙权霸业的损失是不可估量的。以貌取人，还表现在根据表面现象来评价别人。比如现在不少企业就流行着过分注重文凭而不注重真才实学的现象。其实，个人的文凭只能说明他具有某种知识，具有了从事某项工作的基础，并不能直接说明他就具备了胜任这项工作的能力，知识和能力之间并不等阶。第印象往往具有些欺骗性，因此，在招聘人才时，不要完全指望第次面试。应多研究下他们的应聘材料é，了解下他们有关的背景，充分进行面试。甚至可以带上候选人员参观公司，暗中观察他们对公司的兴趣程度，询问他们些问题，让他们每个人表述下自己้。当然，我们也不能完全依靠自己的判断ษ，还可以让更多的人参与录用工ื作，应当仔细倾听管理者同事和人才本人的意见，而不仅仅是自己的看法。
宋朝的宰相晏殊，有着很多过人之处。待人玉屑中载有他的件趣事:有次，他路过扬州大明寺，让随员念壁上的诗，但不许事先念出作者的姓名籍贯等背景，而是在听出是好诗之后，再询问作者的情况。晏殊正是用这种方法，发现了诗才出众的王琪，即将他由县主簿推荐到เ集贤院。晏殊的这种特殊做法，现在看来仍有现实意义。他叫人念诗而"诫其勿言爵里姓名"ิ，这对于革除那ว种看名气地位讲人情面子任人惟亲惟资历惟门第的做法，不失为个ฐ好办法。从结果导向去发现和识别人才，才能做到เ选贤任能。是诗人，就要看他的诗作；是科学家，就要看他的科研成果；是干部，就要看他的政绩这实在是客观公正的选人标准。历史上，尧选舜刘备选诸葛亮等，凭的就是其贤能。
日本某银行总裁é的话很有见地:"用人要凭能ม力，在心目中要把每个人的履历表烧掉"。管理者应学会心如明镜，从貌似平常的事物中识别ี人才的不凡特质。在企业中，缺少的并不是人才，而是发现人才的慧眼，定要留意身边的普通人才，或许你的疏忽会让你丧失不少发现优秀人才的机会。
石油大亨洛克菲勒卸任后，意外地把董事长的职位传给了阿基勃特。美国标准石油公司作为家大企业，内部人才济济，高手如林，无论是才华还是能力，在阿基勃特之上的人几乎数不胜数，但洛克菲勒却选中了阿基勃特当董事长，这有他独特的见识。早在很久之ใ前，当阿基勃特还是美国标准石油公司的名小职员时，洛克菲勒就发现他办事尽心尽职脚踏实地，尽心竭力地维护着公司的声誉。不论在何时何地，凡是要求自己้签署的文件，阿基勃特都会在签完名字的下面，接着写上"每桶4美元的标准石油"这样句话，甚至在书信或收据上，也不会忘记写这几个字。时间长了，他被同事们亲切地叫做"每桶4๒美元"。其真名倒是很少有人叫了。当时，洛克菲勒担任美国标准石油公司的董事长，听别人说起此事，他为公司有这样位忠心耿耿的雇员感到十分高兴，并且兴致勃勃地与阿基勃特见面和交谈，共进晚餐。按理说，写"每桶4美元标准石油"这几个字是举手之ใ劳，认真做起来都不会太难，可只有阿基勃特坚持不懈，做到底，实属难能ม可贵。洛克菲勒认为，这样对公司忠心耿耿顽强坚定的人是董事长的最佳人选。阿基勃特果然不辱使命。
其次，要选用诚实言行致的人。"苦口良药利ำ于病，忠言逆耳利于行"。所以不能ม只喜欢听些顺耳的话，特别是要提防那些"嘴里喊哥哥，脚下使绊子"的小人。般而言，敢于不畏权势，直言谏上的人是忠诚可靠的人，而总是喜欢顺着领ๆ导的意图，领导言必称是者大多是无能的小人。这两ä类人物在三国演义中都有很多个ฐ活生生的例子。
管理者在选拔和使用人才并安排其承担重要任务时，必须依据德才兼备的原则，既要考虑他们的才华，还要了解他们的人格品德。德是个十分宽泛的范畴，它既包括公正无私的品质坦荡的胸怀诚实信用的为人准则，又包括高度的敬业精神刻苦钻研的态度强烈的责任感等等。要想坚持德才兼备的原则，就不能以老同事老部下至亲好友为标准，更不能ม以自己的好恶为ฦ标准。对于德才兼备的人才，不管他来自于何方，毕业于何校，都应视同仁，不可厚此薄彼。
在面试中，西门子公司会特别关注应聘者加入西门子的动机。诚实是西门子最为重要的个用人标准。对于跳槽者，如果员工本来在原公司职位跟这儿差不多，西门子会问他们跳槽的原因。有人会说:๘我被公司解雇了，我需要份工作。西门子最后用不用不会取决于这句话，但至少说实话的人会给人留แ下深刻的印象。还有人说，因为ฦ我最近搬了家，这儿离我家挺近。西门子也会觉得这样的回答很实在。求职者可以明确地提出与收入或待遇有关的问题，这也是西门子面试时个必问的问题。西门子觉得关心待遇是很正常的，收入对个ฐ人来说很重要，所以，应聘者不必遮遮掩掩，完全可以大胆说出自己对收入的期望值。记住，实事求是就定会得到重视。
最后，个ฐ优秀的管理者不仅要注意发掘人才，还应当学会甄别人才的价值。遵从"无功即过"的原则，应把些在工作中没有突出表现做天和尚撞天钟，比如以"徐庶进曹营言不发"而著称的徐庶等，进行调整或辞退，而那些自作聪明自以为是，类似把庞统引荐给曹操导致大败的蒋干之ใ流，无疑是潜藏在组织内部ຖ的定时炸弹。
4๒选拔人才:营造后浪推前浪ฐ态势
○能否敢于大胆启用新人，是管理者的思维与能力问题。在用人上，年轻化毫无疑问是个ฐ总的趋势，但这里所说的"新า人"，并非定是年龄上比较低的年轻人，而是相对于工作岗位而言资历和职位较低者。
孙策死后，孙权接班，按照兄长的遗嘱仍把军权交给周瑜。周瑜随后又向孙权推荐了鲁肃。孙权听取了鲁肃的建议，建立了大学社，面向全社会广招人才，此后吴国后继人才源源不断。可以看到เ，吴国对重臣人才的任用保持高度有效的连续性，既有内部ຖ培训提拔的才俊，也有相互举ะ荐得来的能人，于是出现"周瑜之后有鲁肃，鲁肃之后有吕蒙，吕蒙之ใ后有陆逊"的人才新老接替的欣喜局面。
孙权与曹操刘ถ备有所不同，曹操和刘ถ备都是在南征北战的群雄角逐中ณ，开创出自身基业的，他们自己้就是直接统兵作战的军事统帅。三国演义中刘备所打的胜仗似乎都是军师诸葛亮的贡献，其实这是有悖于史实的，刘备生前的军事活动中ณ主角是他自己扮演的，刘备死后诸葛亮才直接统兵作战，成为最高军事统帅。而孙权不同，他继承父兄之业，巩固开拓，首先是个出色的政治家。其军事工作，他主要依靠着些杰出的统帅人才办理，这就是周瑜鲁肃吕蒙和陆逊。因为他任用得当，所以他同样圆满地实现了自己的战略目标。周瑜是孙策选拔出来的，可以说是他留给孙权的政治遗产。"遥想公瑾当年，小乔初ม嫁了，雄姿英发，谈笑间，强虏灰飞烟灭"，他是江东最出色的人物之。周瑜生前，江东在军事上，直取进攻开拓之势。
鲁肃是周瑜推荐，孙权自己钦๔定的人才。其人雄才大略，文武双全，小说却把他写成了烂忠厚，成了周瑜和诸葛亮斗智的陪衬，可能是出于艺术需要，并不大合乎ๆ历史实际。鲁肃"思度弘远"，是个ฐ战略家文武双全的人物。他初见孙权，即给孙权规划出正确的战略目标，与诸葛亮给刘备作的"ิ隆中决策"ิ具有同样价值。其后曹操南下，江东片恐慌，鲁肃力排众议，主ว张抵抗，而且促成了孙刘ถ联盟，终于大败曹操，为三国鼎立奠定了基础。之后，他积极主张巩固孙刘联盟，并与曹操抗衡。周瑜死后鲁肃去世之ใ前这段时间，孙刘的联盟处于最佳状态。鲁肃到เ江东，张昭即认为他"年少粗疏ຕ，不可用"，孙权则独具慧眼，"不以介意，益贵重之"ิ。决策抗曹，他和周瑜是少数派，孙权盛赞他是"ิ天以卿赐我也"。周瑜临终上疏，建议鲁肃代领己任，孙权即毫不犹豫地予以采纳。
接任鲁肃的是吕蒙。吕蒙开始时是员武将。孙权劝他好好读书，于是"士别ี三日"，令人"ิ刮目相看"ิ，鲁肃再见他时，已๐经"非复吴下阿蒙"。吕蒙的最大贡献，是他手策划指挥了"ิ白衣渡江"，从关羽手中占领了荆州全境，袭杀了关羽父子，大大为ฦ孙权开拓了疆ຆ土，使刘备的版图减少了半。
江东四杰中的陆逊，二十岁才入孙权的幕府，论资历是最嫩的。他代任吕蒙袭取荆州时初露锋芒。关羽死后刘ถ备倾国之力东下报仇，孙权节节败退，求和刘备又不许，于是陆逊被他临危受命总督军带兵御敌。因为ฦ手下带兵的都是些三世老将和皇亲贵戚，十分难于指挥，所以孙权学习汉高祖任用韩信的办法，郑重其事地登坛拜将，赐给他自己佩带的宝剑，赋予他先斩后奏的权力。这在刘备和孙吴诸将心目中的"ิ白面书生"，终于不负孙权重托，以寡胜多，火烧连营七百里，几乎使刘ถ备全军覆没。
陆逊不仅是个出色的军事家，还是个ฐ高瞻远瞩的政治家，他的政治才干比前三杰更为ฦ突出。孙权称帝ຓ后，不识时务地决定进步扩张，渡海开拓惠州台湾亲伐辽东以及立嗣失误，陆逊都能ม犯颜直谏给以匡正。刘备死后，孙刘两国恢复联盟，孙权刻๑了自己的印信，放置陆逊处，允许陆逊代表自己้与蜀汉交换必要的意见。
孙权能够坐领江东几十年，使他的对手不敢正视，与他对四杰的任用是分不开的。
很多企业为ฦ了在竞争中立于不败之地，不惜重金，不辞辛劳猎取人才。有句话说得好:๘"钞票没了可以再赚，机器坏了可以再修，可是人心没了，花再多的钱也买不回来。"这充分说明了人的因素在企业经营中的重要性。切管理活动的核心，都离不开对人的管理。所以个ฐ管理者用人艺术水平的高低，直接关系着管理是否卓有成效。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能的人，更要在企业发展的同阶段注重发挥人才特长，恰当合理运用不同才能ม的人，因此，他的"智囊团"里既有朝气蓬勃精明强干的年轻人，又有批老谋深算的"客卿"。香港商界盛传李嘉ล诚左右手与"ิ客卿"并重，其中最令人瞩目的是精明过人集律师与会计师于身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉诚在股票发行二级市场上的收购项ำ目上立下了汗马功劳，特别是在1้987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
在总结用人心得时，李嘉诚曾形象地说:๘"大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗ç计，蚂蚁小勺便足够。各尽所能各得所需，以量材而用为原则；又像部机器，假如主ว要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能ม发挥其部分作用。"他又说了个比喻:"我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那个机枪手吗？难道我可以强过那个炮手吗？总司令懂ฦ得指挥就可以了。"李嘉诚这番话极为透彻地点出了用人之ใ道的关键所在。
既ຂ然如此，决策层又应如何选拔人才呢？由于很多时候能ม力来自经验，但是即使有经验的经理亦很难有真正的远见，因此不要因为些经验丰富的员工不知道行业未来十年的发展而放弃他们。可能ม决策者认为很难决定哪些人才可选拔提升，担任管理工ื作，哪些应继续留在原位。其中个ฐ可行的选拔方法是，试给他负责个涉及管理技巧的项目，以成绩作取舍。此外，管理者还可从员工在会议讨论问题时的表现，来衡量他是否适合晋升成为ฦ管理层，例如他能主动提供些题材及意见，甚至愿意担任不同性质的额外工作。另外，成功的行政人员大多能分辨下属的强弱点，然后配合公司发展分配工作，引导他们迈向公司的目标。因此，决策层要注意中层管理者与下属之ใ间的关系。
选拔人才没有任何固定方แ程式，最终要决定的是人选本身及职位的需要。国内企业在更换领导人时，很多时候想从外部引入，而跨国公司大多从企业内部ຖ寻找。为什么เ会出现这样大的差ๆ距？实际上，跨国公司管理人才相对较多，也有自己的领导人培养计划ฐ，所以他们能在内部ຖ寻找领导人。比如，摩托罗拉每两年会挑选4๒0个有潜力的高层领导，然后让他们参加个两年制的b课程。b也有类似的项目。很多成功公司如通用b宝洁非常重视建立和维护自己้的企业文化，他们自然会选拔在公司内部工ื作了很久的人员，这样更容易建立员工对公司的忠诚，因为他们能ม看到事业的发展空间。
尽管外来人才可能ม带来公司原先没有的知识经验，且不受公司历史问题的困扰，可以打破些惯例，所以更容易带来改变，但问题是，这些外来人才对公司人员不熟悉，不知道公司优劣势，也可能会做出些适得其反的事情。研究表明，般情况下，那ว些业绩表现不佳所处境况不确定，或者处于快速变化行业的公司，更愿意从外部ຖ引入人才。当然，从外部引入人才并不定都能ม保证公司有大的改观。比如上个世纪80年代90่年代，苹果公司业绩不佳，外面来的换了好几茬。当百事可乐约翰·斯科利ำ到来时，他和许多人样所做的第件事就是重组解雇人员。但苹果作为ฦ家高新技术的公司，员工ื们自视甚高，每个员工ื都认为他们在苹果所做的事情能ม改变世界。很显然，由á于外来不了解这些情况，反而把苹果推入更危险的境地。相比而言，克莱斯勒公司的运气就好得多。当处于困境中ณ的公司被外来李·艾科卡接管时，他重新设定了公司的前景，并设计新า的汽车模型，很快使公司焕然新。
企业培养自己领导人的第步是找到那些有潜力成为ฦ领导的人。如个人的性格特征也是个标尺，那ว些智慧自信诚实正直渴望成功业务知识丰ถ富的人更容易成为领导人。当然同时也要考虑该员工在自己管理职位上的目前表现。在挑选出候选人后，第二步就是在公司不同的业务范围内，为这些人提供学习其他技能的机会。
首先是诚实和正直。由á于缺乏็诚信而导致不少公司的倒台，这已经不是新闻了。而且中ณ国文化总是非常强调个人的品格。但是今天，有些管理者出于个ฐ人私欲或为了短期利益，不惜牺牲这切。
其次是放权，向下属直接灌输自信的信息。由于权力与很多特权相联系，放权这对中国企业的管理者而言是件困难的事情。但是如果不这样做，你手下的人就会直依赖你，永远不能独立成事。
再次是要不断提升自身素质。也就是说，不要总认为自己完美无缺，同样需要包括上级下属在内的众人的扶助，这对中国企业的管理者来说尤为重要。
特别需要注意的是，不能把资历同能力画等号。从整体上看，人才还是要年轻化，克服不论才能只看资格不问品德只看辈分的论资排辈的思想和做法。资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。年轻化也不是绝对的，年龄只是表象，也有许多人是大器晚成，有无真才实学才是最重要的。
有人对150่0年到19๗60年全世界ศ12๐49名杰出科学家和1228๖项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25岁到45๓岁。也有人统计了301้位诺贝尔奖金获得者，其中大约40％的人是在35๓45๓岁获得的。
不过也有大量事实证明，只要用心，任何年龄成才都不晚。娃哈哈董事长宗庆后1้987年创น业时已经是个4๒7岁的中年男人，早ຉ错过了创业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，早年在浙江舟山填海时形成的坚毅性格让宗显得异常固执:"你能理解位4๒7岁的中年人面对他生中最后次机遇的心情吗？"结果证明，年龄并不妨碍他把杭州市上城区的个ฐ校办小厂打造成全球四大饮料制造商之。
麦当劳快餐从1้9๗70年起进入法国，快餐店和销售额以惊人的速度增加，平均每半个ฐ月就新开设家快餐店。随着快餐店的不断增加，需要聘用大量的管理人才。他们招聘的人员既有大量的初出茅庐或刚跨出校门的年轻人，也有在其他地方工作过具有定经验的中年人。所有履历考核全部通过的求职者，要在餐店里进行实地实习，让他们熟悉未来的工作环境，让他们看看工作环境是否与自己้的愿望致；经过三天实习后，双方แ再第二次见面，确定是否录用。个ฐ年轻的毕业生必须先当46个ฐ月的实习助理，以熟悉各部门的业务，从付款台到เ各个岗位，然后升为二级助理，之后是级助理，也就是经理的左膀右臂。从进入麦当劳，平均经过23年，可成为快餐店经理，对麦当劳公司来说，文凭仅仅是"潜力的外表"。麦当劳公司的口号是:"ิ能力掌握在自己的手中"，文凭很快就会失去作用。
新进人员，当然尤其是年轻人，他们在新า的环境中雄心勃发，有展身手的欲望。管理者如果能充分利用这点，开掘新า人的潜力，则ท人企两ä旺。
5培养人才:考验的是培养者自身
○人才培养，不是要不要培养，而是如何培养的问题。而培养的效果，关键还是要从人才培养中ณ反映出来的问题来反省根本性的宗旨问题，比如究竟应该做什么เ样的企业才是成功的，究竟怎样做老板才是成功的？培养是"术"，却需要与企业之"道"ิ完成互动。
诸葛亮第六次出祁山时，派人到魏营下战书。司马懿问下战书的蜀使:๘"诸葛亮饮食起居如何？"信使说:๘"ิ丞相起得早ຉ，睡得晚。处罚20棍以上的事都亲自处理，做得多，吃得少。"司马听说后大笑说:"诸葛亮食少事多，哪能ม活多久？"ิ蜀将回报诸葛亮，诸葛亮感叹道:"司马深知我也！"ิ
"蜀中无大将，廖化作先锋"，这句成语所揭示的原本是三国后期蜀汉人才奇缺的历史事实。从管理学的角度看，可以发现诸葛亮在人才培养的问题上没有解决好，才导致出现"ิ蜀中无大将"的局面，并由á此成为蜀国灭亡的个原因。出现这种现象，我们不能简单的认为诸葛亮不重视人才培养，他对人才的培养是重视的，比如他在收伏和培养姜维上就花了很多功夫。
问题的症结还在诸葛亮身上。诸葛生惟谨慎，这种性格也造成了诸葛亮事必躬亲的做法，无论大小事，似乎ๆ不经他手，就不放心。作为ฦ个优秀的职业经理人，诸葛亮尽心尽责，本无可厚非，但也正是他过于亲力亲为，势必影响到属下在重大挑战面前放手实战的锻炼机会，客观上导致人才培养的不够。比如，诸葛亮对"ิ军中罚二十以上必亲览"这就很值得思考。首先军中的赏罚应是以制度运行的，罚二十以上就要以人代替制度再判断ษ下，自然累死，并且他去世后别人也未必做得到，或者即使做也做不到他那ว么好，结果这就变成个不完善的制度，三国中蜀汉后期的官僚体制是最臃肿的，不知是否与此有关；其次是他用人方แ面授权程度太低，自己做了大堆中ณ层干部的事情，客观上剥ຓ夺了下属发挥重大才能的权利，可以想见，在瞬息万变的军事和政治斗争中，如果不能让重要的人才独立应对考验，而总是要帮扶管带，那么旦ຆ失去在后面做靠山的支撑力量，该是怎样不堪设想的结局呢？
在这点上，诸葛亮实在是比不上他常自比的管仲了。管仲做了齐桓公的""以后，很快就向齐桓公推荐了几位各具才能独当面的分管"副总裁é"，很多事情就交给他们了。试想个人再厉害，也难是全才，或就算是全才，时间精力总及不上几个ฐ人吧？俗话说，三个臭皮匠，能顶诸葛亮。换个角度看，这也说明诸葛亮没有真正信任组织内部的其他人，在这种思维定势的指导下，蜀国的人才培养事业能够有坚实的基础吗？
诸葛亮对人才的培养还偏向于直接的具体指导，而较少使人才有独立的锻炼，无法给下级创造出大胆思考自主ว工作的机会，让下级只有依赖感，而没有信任感。人才没有锻炼的机会，当然无法脱颖而出。这种只凭自己的经验和判ศ断直接灌输的结果是，只会培养出老实听命而非当机立断独当面的大将。刘ถ备临终前说过马谡这个人为人有点夸大，很容易"纸上谈兵"ิ，而诸葛亮从自己的价值偏好上判断，得出马谡是可以在高层次判断上有定能力的结论，所以并不重视多给他实践中锻炼的机会，尤其是不从小事做起，逐步提高，而是直接委以大任，重大到直接关系到整个战局的成败，结果发生了街亭失守泪斩ล马谡的悲剧ຕ。
"荆楚多壮士，益州尽奇才"ิ。刘备活着的时候，蜀国人才辈出，名将名相荟萃。但经诸葛亮多年管辖后竟然缺兵少将，到เ诸葛亮去世姜维北伐中原时，竟到เ无能人可用的地步。从诸葛亮的成长经历来看，诸葛亮本应对选拔人才有更深的理解，然而，把刘备和诸葛亮相比较，我们不难看出从理论上讲诸葛亮要比刘ถ备高出筹，但从具体实践看两人的做法相去甚远。刘ถ备在用人上是不拘格，"ิ五湖四海"皆用。他不但有以关张赵马黄为代表的中原人才集团，还有以诸葛亮庞统为代表的荆楚人才集团，以法正李严为代表的西川人才集团，甚至包括蒋琬魏延杨仪费祎๔等大批文官武将。刘备的用人方แ法是用人所长，所以有志之士竞相拥聚。
有位著名企业家在介绍他的成功之ใ道时，拿起粉笔在黑板上画了个圈，只是并没有画圆满，留下了个缺口。他反问道:"这是什么？""ิ零""圈""ิ未完成的事业""ิ成功"，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否:๘"其实，这只是个ฐ未画完整的句号。你们问我为ฦ什么会取得辉煌ä的业绩，道理很简单:我不会把事情做得很圆满，就像画ฑ个ฐ句号，定要留个缺口，让我的属下去填满它。"
由á此可见，人才培养考验的是培养者自身。有什么样的培养者，有什么เ样的公司领导人，就会有什么样的培养方แ法和培养过程，种瓜得瓜种豆得豆，所以在培养人才的过程中，作为培养者的领导人应该特别注重反省企业的安身立命之道。
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工ื作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画ฑ好蓝图，给员工ื留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工ื自我价值实现的精神需要。赋予员工ื更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到เ的成绩。
另外，还应看到培养人才是个ฐ长期细致的工作，不是速效救心丸，是循序渐进的过程，来不得半点急躁。学习本身就是个过程，即使是我们学到了相关的知识，也需要时间与自己的日常工作相磨合，逐步影响我们的思维方法和工作方式。想口气吃成胖子，那是不现实的。
哥伦布说过:"世界是勇敢者的天下"。鹞鹰之所以能ม搏击长空，是因为当它们还只是只雏鹰时，鹰妈妈就会把它们带到悬崖绝壁，个个赶下悬崖，迫使它们展翅飞翔，开始独立生活。从鹰妈妈的育儿例子中不难看出，企业领导人在培养人才时，对员工自己能做决定的事，尽量让他们自己去决定。而如果平时缺乏็锻炼，旦需要自己独立去处理问题时，就会缺乏自信心，将来肯定竞争不过那些充满自信勇气十足的人才。所以，在对人才的培养过程中应该始终遵循"随时可以放手"ิ的原则，尽量多留给员工些自由的空间，在许多事情上都能ม放开手脚๐给他们创造锻炼的机会。
李嘉ล诚悉心培育儿子李泽钜和李泽楷的过程，可圈可点。在李氏兄弟很小的时候，李嘉诚就常带他们挤电车和大巴士，甚至观察卖报小女孩边卖报边做功课的情景，让他们感受平民子女求学的艰辛。当两兄弟念中ณ学时，李嘉诚让他们聆听公司的会议。用李嘉诚的话说:"带他们到公司开会，不是教他们做生意，而是叫他们知道，做生意不是简单的事情，要花很多心血，开很多会议，要有许多人帮助，才能ม成事。"
李嘉诚能够并善于突破固有的传统的育才模式，而紧跟时代的潮流，创立出新า的适合企业实际需要的人才培育模式，为公司的发展壮大奠定坚实的人才资源基础。长江实业的元勋周千和同其子周年茂，被李嘉诚送赴英国专修法律，体现出其培养人才的超人眼光和魄力。周年茂还在学生时代，李嘉诚就把他作为ฦ长江实业未来的专业人士来培养。父子两人同行出国进修，如此优厚的待遇开了长实公司培养人才方法之先河。周年茂学成后，被李嘉ล诚指定为长实公司发言人，两ä年后凭业绩，被选为长实董事，周千和升为董事副总经理，父子俩均成为长实公司的得力干将。
杨惠妍，个才25๓岁的美貌少女，碧桂园新总裁以超过692亿港元的身家成为内地新首富炫耀登场，她的成长过程同样凝聚了父亲碧桂园创น始人杨国强的无数心血。当杨惠妍还是中ณ学生时，杨国强就带着她出席公司内的重要会议，后来又送她到美国俄亥俄州立大学市场营销及物流专业学习，学成回国后还让她担任采购部经理，主ว要负责集团的整体采购和企业资源管理。
"ิ授人以鱼，不如授人以渔。"近年来有个基于西方培训理念的小故事在国内业界ศ广泛流传，反映的正是现代企业文化对培训中ณ"授人以鱼"和"ิ授人以渔"二者关系的新解读。
上帝ຓ给两个ฐ饥饿的人根渔竿和篓鱼，个人拿了根渔竿，另个拿了篓鱼后，就分道扬镳了。结果拿了篓鱼的人，美美地饱餐顿后，不久就饿死了，拿了渔竿的人不停地寻找鱼塘，结果又累又饿，死在了寻找的途中。
同样有两个ฐ饥饿的人也得到了上帝ຓ赐予的根渔竿和篓鱼，两个人起共同分享这篓鱼，然后在吃光鱼之前寻找到了个ฐ很大的鱼塘。他们起做起了专业的渔民，并且很快致富，娶妻生子，过上了幸福的生活。
上帝给了每个ฐ人同样的恩赐，但因为他们心态和目标不同，而形成鲜ຒ明的对比结果。只顾眼前利益的人，以及只有长远目标却没有务实方法的人，都终将无法实现目标。只有具备远大目标，同时又具备务实精神的人，才能到达胜利彼岸。
人们常用给予"ิ鱼"，还是授予"渔"来形容培养或培训的作用。鱼和渔是两个ฐ思想层面，有鱼而不定未来有鱼，有渔则ท定意味着源源不断的有鱼。"鱼"只能ม满足时之需，而"ิ渔"ิ却让人有谋生的本钱，优秀的培养者应该是授人以渔。企业通过有计划的培养来持续不断ษ提升企业员工的工作技能和岗位适应性，从而提升整体的软实力。
6考核人才:"慧眼"要有量化指标
○常言道:"知人善任"，可见，"知人"是"善任"的前提，考核人才是任用人才的基础。我们常见的笔试面试竞聘都是考核与识别人才的具体形式。在当前市场经济竞争形势下，加大人才包括员工的考核力度，不仅在于关键性考核和经常性考核的有机结合，更在于使企业人才考核机制不断科学化系统化制ๆ度化。
在赤壁之ใ战中，庞统献计火攻，巧用连环计，显示出庞统高超的决策能力和随机应变能力，但最终被以貌取人的孙权伤了心，改投刘备，然刘ถ备也不看好庞统，虽留แ他下来，但并未委以重任。庞统满怀匡世之志济民之才却连连遭到เ冷遇，最后只得抱屈来到山僻小县任县令，终日以酒取乐，消极怠工ื，不理政事。刘备得知后便派张飞孙乾前往巡察。庞统衣冠不整，带着醉意出来见面。张飞见大怒，严厉责问其行政不作为的做法。庞统反问张飞，"我耽误了什么事呢？"接着，统手写耳听口判ศ，不到半天，就把几个月的公事处理完毕，没有半点差错，老百姓都心悦诚服地给庞统磕头。
张飞亲眼见证了庞统惊人的洞察决断能ม力和快?