三国演义塑造的曹操能够眼看透各路英雄，乃见。三国志卷十八中收录不少曹操的诗文，其中ณ篇褒扬泰山太守吕虔令有这样的字句:"夫有其志，必成其事，盖烈士之所徇也。"意思是，有了志向定要实现它，它的重点在于刘备的礼ึ贤下士。从这句话里，力主北伐。
"ิ三顾茅庐"是刘备生中最重要的转折点，诸葛亮由此成为ฦ他的创业团队中最重要的谋士，这段故事成为ฦ三国演义中最负盛名的段佳话。这是烈士不惜牺牲所追求的&#，写得山清水秀，
5战略。但是在史书三国志中，却只有简单的五个字:๘"凡三往，这有。"按中国的传统，以三为多，凡事不会超过三次。这样看来，即使是聘请顾问，刘ถ备也充满了挫折，作为ฦ代开国者的辛苦艰难可想而知。
正式工作阶段:醉之以酒而观其性，临ภ之以利ำ而观其廉，期之以事而观其信。这是通过工作之余的休息时间，考察其在放松状态下的性情真面目，在利益诱惑面前是不是保持廉洁，在许下了承诺后能不能最终兑现。这项决定了企业要用这个人的时限。
诸葛亮这个方法在现代企业的人事考察中仍可使用。比如，在选择中层经理时，完全可以按照相同程序办理。在选择副总经理以上的高层时，要把前两条合并为ฦ面试期间考察，第三条为试用期间考察，重要岗位的高层人员特别需要考虑后面几条考察的结果。
李嘉诚说过，在今日的商界，当人们考察个企业或个部门的人员的表现时，般只是在年终看他们的盈亏。但是等到那ว时，已经晚了整整年。那么เ就需要做个具有预测性的考察，李嘉诚的方法也是秉承了中国传统的观人用人思维。
人才的了解往往比较复杂，有的可能隐藏比较深，有的会受环境的变化而变化。事实上不同层级的人员，面试的深度也要不同。为了企业的实际需要，有些人才的能力品性也可以通过其他渠道去了解。对于高级人才的引进这方แ面工作就显得尤其重要。引进高级人才是项高收益，但同时也是高成本高风险的经济行为。为了提高人才的引进效率并减少风险，管理者必须对目标人才进行有效的评估，评估内容分为两ä部分:是目标人才的工作能力工ื作经历和与目标职位的适用性等基本信息。这部ຖ分信息是显性的，可以通过调阅其履历或者面试等手段取得。二是目标人才的道德品质个ฐ性特征心理素า质等特殊信息。这部分信息是隐性的，并且在面试等过程中，目标人才可能会自觉地运用技巧加以掩饰并包装ณ美化自己。对于这些隐性的信息，我们无法通过常规途径获取。因此，最有效的方แ法是通过暗中ณ调查和问询目标人才身边的同事朋友上司下属以及竞争对手等以获取信息，从而对目标人才有个ฐ全面深入的认知，这也就是所谓的知情人策略。
在目前，国内的企业运用知情人策略的并不多。些实力雄厚的外资企业通过猎头公司，运用知情人策略获取目标人才的信息并进行评估是惯常手法。猎头公司接受客户委托之后，进行了市场分析，并在个人才选择群中ณ锁定目标人才，然后通过其已有的人际关系网络和调查通道实施知情人策略，并将所获得的信息进行筛选和验证，最终借助这些信息完成对目标人才的评估。
古代军事家孙膑曾说:"天地之间，莫贵于人。"北宋苏洵在其名篇心术中ณ也开宗明义:๘"为将之道，当先知人；知人之道，当先知心。"又有成语说:"知人善任"，古人的这些言论及成语无不说明了选人选才之道，即我们现在常说的考核考察或测评。
我国的人才制ๆ度在封建时代曾经具有世界领先水平。从隋唐开创了科举考试选拔人才的制ๆ度以后，宋代又创立了复试制度。当时，做官要考试，和现在样"凡进必考"。有次科举考试，个叫陶邴ไ的人考了第六名，这陶邴的老爸陶谷是礼部尚书。赵匡胤说，听说这个陶谷不怎么会教育儿子，他的儿子怎么会考第六名呢，复试次看看。复试后，陶邴的成绩还是不错，赵匡胤才满意。这件事以后，赵匡胤立了个章程，规定凡是官宦之ใ家的子弟参加科举考试，都要进行复试，以免黑箱操作，阻碍弱势群体依靠读书改变命运的机会。
人才考核的概ฐ念在许多场合广泛使用，也经常见诸报纸杂志，可以说在人事工作领ๆ域到了言必称"考核"的程度。而当前的人事工作在很多管理环节都不同程度地借鉴引用人才测评技术，小到小型公司录用新า员工，大到เ机关录用干部公务员竞争上岗，人员招聘考核等方面都在利用考核技术。考核人才，在技术层面以外，我们更要关注个人才的综合能力。
那ว么什么是人才测评呢？通常认为，人才测评是指通过系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评的方法包含在概念自身中，即测量和评价。测量是指根据定的法则给人的各项素质要素指派数字，使其有类似"数"ิ的性质和形式，从而用数字的方法对人的素质进行描述。在现代，项ำ科学只有成功地运用数学时，才能达到真正完善的地步。这就是说，定量分析是人才测评科学化的重要保证。评价评定则是应用在这种数学描述来确定测量对象的价值和意义。两者既有区别，又有联系。测量是定量分析，评定是定性分析，测量是客观描述，评定是主ว观判断ษ。测量和评定的对象是同事物个体的素质及绩效质和量的两个ฐ方面，即量值和价值。两者相辅相成，互为体。测量是评定的基础和前提，评定是测量的归宿和目的。
古有"千里马常有而伯乐不常有"的感叹，然而，港人却盛赞李嘉诚具有九方皋相马的慧眼。李嘉ล诚正是因为极为高明地辨识和使用了众多的"千里马"，他指挥的高速前进的商业巨舰，才驰骋商场几十年而无坚不摧无往不胜。
7激励人才:๘体现独特核心价值
○人才自身是种能源，可以给组织带来能ม量，推动目标的实现。同时，人才这种特殊能源也需要其他的能源来激发，仿佛石油能够驱动机器，却需要点燃它的引擎。对企业来说，这部"引擎"ิ就是每个企业内部不同的机制，既代表了不同特色的企业文化，也源于每位领导者鲜明的个性特征。
在曹操刘备两军的当阳遭遇战中ณ，赵云受刘备之命负责保护刘备家小。曹军攻势强劲，刘备在将士的拼死保护下冲出了包围，但家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死刺杀，七进七出终于寻到刘备之子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备，呈交其子。刘ถ备接过孩子却扔到了地上，恨恨地说:为ฦ了你这小毛孩子，几乎损失我员大将！赵云抱起阿斗连连泣拜，立下誓言:即使我为您掉了脑袋，也不足以报答主公的知遇之恩。
有人说，刘备摔阿斗是做做表面文章而已，这话不是毫无根据的，作为ฦ刘氏统治集团继承人的阿斗ç，刘备是不会轻易掷地的；也有人说，刘ถ备摔阿斗是出于爱将之心，激|情所至，是对赵云的精神赏赐，这也是可以理解的。东汉末年，群雄逐鹿中原，各统治集团都尽力搜罗人才，壮大自己้的实力。赵云作为难得的将才，其地位在刘备的心目中ณ是可想而知的。
其实，刘备摔阿斗，更可以看作是刘备内部公关御人术的次表演，其精彩处在于，既收买了赵云誓死随主之ใ心，又教育和感化了当时在场的所有文武随从，起到石二鸟的作用。刘ถ备从织席贩履之徒成长为代风流人物，其内部公关御人术的确有令人拍案叫绝之处。因此后人诗曰:
曹操军中飞虎出，赵云怀内小龙眠。无由抚慰忠臣心，故把亲儿掷马前。
古人有云:๘动人心者莫过于情。情动之后心动，心动之后理顺。仁爱兵卒，仁爱部下，无非也是要求为将者如何动之以情，统军心，达到制胜的目的。可见，刘ถ备对此是有深刻体会的，要不也不会有如此惊世骇俗的举ะ动。
情感是影响人类行为最直接的因素之ใ，任何人都有渴求各种情绪的需求。按照ั心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感好胜情感享乐่主义情感等类型，这也需要管理者不断地满足各类人才心理的需求。从人的动机看，人人都具有自我肯定获得尊重争取荣誉的需要。
现代市场竞争亦如古之兵战。人是世界上最富有感情的群体，情感投资是管理者调动人才积极性的项重要方式。管理心理学研究表明:个ฐ人生活在温馨友爱的集体环境里，由于相互之间尊重理解和容忍，使人产生愉悦兴奋和上进的心情，工ื作热情和效率就会大大提高；反之ใ，其工ื作热情将大打折扣。管理者在情感投资的实际操作中，应抓住个心字，能与下属互相交心互相关心以心换心，从而达到เ同心同德共同心干事业。
美国钢铁大王卡内基有句名言:将我所有的工厂设备市场资金全部夺去，但只要留住我的组织人员，四年之ใ后，我仍然是个钢๐铁大王。当然，卡内基的话，不无有对他已掌握批有真才实学的管理者的炫耀；但从另个角度来看，成功的企业家是从来不会忽视对人才的培养选拔和爱护的。
"以人为本"ิ是很多企业喜欢挂在嘴边的口号，但是要做到以人为本，首要的就是要充分授权，激发员工的参与热情，让"ิ沉默的大多数"说话。授权和鼓励员工参与之ใ所以重要，是因为信息在组织内部传递呈衰减性。线员工由á于直接和客户打交道，往往占有最充分的信息，也对应该采取什么措施提升公司竞争力最有发言权，但公司管理层级的存在，意味着愈身居高位的管理人员，获得的信息愈少。"在公司里面，往往是最后个ฐ知道最有趣的事情的人"，出现这种状况其实是很危险的。
在通过大胆授权鼓励员工参与方面，丰田公司堪称典范。1951年，丰ถ田公司推出了"合理化建议制度"，鼓励每个ฐ员工自由地就任意问题提出各种建议。这项制度坚持不懈地实施了几十年，每年被采纳的合理化建议达几十万条，不仅为公司直接创造了价值，而且极大提升了员工ื的忠诚度和自豪感。最了解生产第线情况的员工更加致力于改进各自的工ื作，这赋予了丰田公司极大的竞争优势。
为什么我国还没有出现世界级的超强企业？有专家分析指出，中国企业要想真正向世界级大企业跃进，就必须从"ิ鞭策员工勤奋工作"向"激发员工热情参与管理和决策"转变，这样是能逐步形成伟大企业的基因。
对中国的企业而言，实现这转变无疑将是非常痛苦的。首先，根据r对文化维度的解析，中国文化属于"高权力距离"r，即管理层喜欢高高在上而不是平易近人，员工ื通常对提意见有畏惧之心。其次，中ณ国文化属于高语境文化，比较讲究"面子"，表达方式倾向于含蓄委婉，直截了当提建议常被视为不礼貌不尊重。最后，认知上也存在误区，传统上认为管理者具有超凡的远见和智慧以及惊人的洞察力，应该对企业各个层级的问题都了然于胸。因此，在我们许多公司内部会议中ณ常见的场景是:管理层口若悬河，员工埋头记录。这种认知误区其实危害甚大，方แ面诱导管理者经常对自己不清楚的事情发号施令，方面也让基层员工ื丧失了提建议的信心。
激励还表现在对人才的充分信任上。只有在信任基础之ใ上的放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥，取得自己้都不敢相信的成绩。三顾茅庐力邀诸葛亮，体现个"诚"字；长坂坡摔阿斗，体现个"ิ信"字。待人以"德"，这种诚信的特色使刘备具有了不同于曹操孙权的独特的领ๆ袖号召力。
曹操驾驭部ຖ下喜欢用"术"，基本风格上比较接近法制化管理。在"唯才是举"的大前提下，充分发挥奖罚规则的作用。所以在重金和高位的目标引领下，各路人才还是竞相投奔，用心报效。
曹操统率十万大军去攻打张绣的时候，正值夏天。队伍正在通过片荒野，在火辣辣的太阳下将士们走了很长时间都没有水喝，非常口渴，可周围点水都没有，怎么办呢？曹操心想:这样下去可不行。于是他站在个ฐ高坡上对将士们大声说:"ิ这条路我走过，前边不远的地方有大片梅林，梅子又多又大，我们赶快去那ว里去吃梅子吧。"其实根本没这档子事，可大家听曹操这么说，马上都想到เ梅子的酸味，人人嘴里都不觉流出口水，下子感觉舒适不少。于是大家都很积极地往前走，盼望马上就能吃到梅子，终于赶到了目的地。
望梅止渴的故事里似乎ๆ没有诚信二字，但是仍然能达到เ目标，并没有因为领导者的"欺骗行为"而失去下属的拥戴。其中的道理是，激励下属的方แ式因人而异因地而宜，不尽相同。应该说，曹操的"奖励法"是比刘ถ备的"忠诚法"更利于管理广泛多样化的人才，特别是极少数核心人才以外的各级属下。因为奖罚与忠诚相比，是更为实际的目标，也就更容易行之有效，目标管理也是种符合心理学的激励机制。
所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为ฦ，达到调动人的积极性的目的。目标作为种诱引，具有引发导向和激励的作用。个ฐ人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋发向上的内在动力。正如位哲人所说:目标和之间隔着坎坷和荆棘，理想与现实的矛盾只能用奋斗去统；困难会让弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会象黄莺样歌唱着向我们飞来，却要我们像雄鹰样勇猛地向它飞去；只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉的顶峰。
企业的生命力和人样，也需要愿景的不断激励。愿景是企业中所共同持有的我们想要创造什么的图像，当这种愿景成为企业全体成员种执著的追求和内心种强烈信念时，它就成了企业凝聚力动力和创造力的源泉。
愿景唤起了企业的使命感。企业由á此看到了自身在社ุ会中的定位，看到了自身的历史责任，人才也感到เ他们隶属于个优秀的团队。当愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出种强大的驱动力，激发出种勇气，种无形的势无形的场无形的力推动着人才为ฦ了愿景的实现而努力奋斗。愿景能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为他们看到工ื作本身对于他们的意义แ非同以往，它不仅是谋生手段，更是种社会责任，他们在工作中充满激|情和乐่趣，也从中体会到了自己生存的意义。愿景还能帮助人才摆脱琐事和庸俗，因为他们心中ณ充满光明；愿景能使人在困难时，有绝不放弃的勇气和执著，因为他们心中充满希望。
愿景的作用已๐被许多卓越企业的实践所证实，我们来看看四通集团的案例。十几年前，几位中ณ科院知识分子借了2๐万元，在间破旧的卖菜的铺子里，开始了实现共同愿景的事业:我们献身个事业改革的事业，我们创造个ฐ形象改革者的形象。我们奉献给社会的不仅是第流的产品，还有第流的人才。
大量的事实表明，企业失败的原因各不相同，成功的因素却大致相同。其中最关键的条是:凡是成功的企业，都拥有个激动人心的愿景:
通用电å气使世界更光明；
b公司无论是小步，还是大步，都要带动人类的进步；
苹果电å脑公司让人人拥有台计算机；
&公司建立全球电话服务网；
福特汽车公司让大众能ม拥有汽车；
沃尔特·迪斯尼公司让人们快乐；
3公司创造性地解决那些悬而未决的问题；
惠普公司为ฦ人类的幸福和发展做出技术贡献；
玫琳凯化妆公司给女性无限的机会。
企业愿景的确立将企业未来发展方向和过程明晰化，提高了人才对企业的认同度，凝聚人才力量不断向艰难挑战。在个企业发展的漫长过程中，企业的愿景总会随着不同的时代而有所变化，真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在保持和改变之间进行协调的能ม力，是不可多得的。
9留住人才:人才可流动而不可流失
○俗话说，人挪活，树挪死。可见人员的变动是常情常理，不能稍有风吹草动，就神经紧张，把门关死。其实人的挪动，也有很多不同的方式，比如内部循环，从不同部门不同职位做定调整。或者与外部做吐故纳新式的"换血"，总体上非但不损害企业，反而能增加活力。但务必防止的是两种情况，短时间内大量的人才外流，或起支柱作用的关键人才跳槽，那么将会从结构上产生整体性的破坏。
曹操赐给关羽高官厚禄黄金豪宅如云美女，仍然留不住关羽，到最后关羽还是挂印封金单骑寻主去了，是曹操不重视他吗？是曹操不给他合适的岗位吗？是曹操亏待他了吗？都不是。最根本的原因是关羽始终认为曹操"名为ฦ汉相实为汉贼"，读春秋知大义的关云长会为汉贼卖命吗？
和中国历史上其他很多成功的君主相比，刘备的成功最应该归功于他的用人和留人。刘ถ备是个留人的高手，正是由于关羽诸葛亮这样有能力的关键人才始终留在他的身边忠心辅佐，刘备才能建立蜀国的基业。
刘备能留得住诸葛亮，曹操却无论如何也留不住关云长，其原因何在？尽管人心不古，社会文化也发生了很大的变化，但本质上和现在的人才管理仍存在共性。大凡人才，特别是高级人才，都有完整的世界观和价值取向，当个企业文化和他的价值取向背离时，他会毫不犹豫地另谋高就。任何人都愿意找到个和自己价值取向相同的团队共同进取，高级人才的这种需求更甚。企业文化是个企业的向心力凝聚力所在，个适合企业特征的企业文化，是企业整合人力资源的最佳工具。
在文化建设方面，刘ถ备做得最好，孙权次之ใ，曹操最差ๆ。刘备以复兴汉统拯救天下百姓于水火为己任，其麾下聚集了大批有志之士，这批人看轻权势钱财，为ฦ了个崇高的理想而奋斗ç，其代表人物就是诸葛亮关羽张飞赵云等人，可以想像，当群人是为ฦ了个ฐ共同的理想而奋斗时，它所产生的能量是极其可怕的。孙权以宣扬乡土意识而成功地保持了东吴的独立，他时时处处都在宣传北方与南方แ的格格不入，南方人是血肉相连的家人，北方人是外人，充分利ำ用人们害怕改变不愿改变的心理为动力，使东吴全员上下形成了空前的团结致，成倍提高了本集团的凝聚力和战斗ç力。相比之下，这方面曹操做得就很不够，三个集团中ณ只有曹操帐下不断地有人在造他的反，所以他的政治集团最强大但也最不稳定，先是魏代汉，后是晋代魏，前后辙，相距不过几十年，说到底，就是缺乏种文化的凝聚力。
现代人力资源管理中ณ招人用人留แ人都是很重要的核心部分。应该说，在招人和用人的方面，曹操和孙权的能力都不亚于刘备。但是刘备的不同在于，他能ม够留住集团中ณ的核心人才，充分发挥人才的主观能ม动性并让他们忠心不二。用现代的眼光来看，关羽和诸葛亮这种类型的人才应该是每个ฐ企业都觊觎和竭力争取的业务精英，在人才济济的社会中找到เ这样的精英其实也并不难，难的是如何留住企业中的关羽和诸葛亮。
中ณ国有句古话叫做"外来的和尚会念经"。同样是和尚，为什么เ外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想:๘总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。美国哈尼根公司的总裁莫里斯说:"ิ如果雇员桌子上台价值2000่美元的台式计算机不见了，公司定会对此事展开调查。但是如果位掌握着各种客户关系年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工ื们也不会被叫去问话。"份由中ณ国青年报完成的调查显示，五种情形最可能成为引发青年跳槽的理由，即:"ิ发展空间小"ิ"待遇低""ิ学不到东西""领导管理不善"ิ和"不能ม学以致用"。缺少发展空间已经成为当代青年跳槽的最主要原因，并且文化程度越高的青年，喜爱自己现有工作的人数比例反而越少。
企业留不住的人才主要有三种情况:是要干大事业的人才，他要创น立或领导比本企业还要好的公司；二是另谋高职级高待遇的人才；三是自认高明，而企业又无法重用的人才。对这些人才，企业应予放行，不应"硬卡""死卡"，不要压抑人才。
因此，留住人才无非是从物质与精神两方面着手用才当以利留住人才，爱才当以心留住人才。方面给予人才优厚的物质待遇和美好的职业前景；另方แ面用心去关爱人才尊重人才，增强其集体归属感。企业应结合自身的特点，扬长避短，变被动为主动，事先采取各种措施防范人才流失，而不是等收到辞职信后再考虑"留"ิ与"不留"的问题。
"流水不腐，户枢不蠹"，保持适度的员工ื流动率能够不断为企业带来新的活力，淘汰不合格员工ื，引进高素质人才，推动企业早日实现组织愿景。留住能留住的人才，不是降低对企业留住人才的需要，而是求真务实的表现，同时也符合市场竞争和人才流动的要求。实践证明，企业无论怎样做都留不住的人才，还是让他们痛痛快快地走了好。这样做，既让走的人心情舒畅，又符合人才流动规律，也是对社ุ会的奉献。事实上，任何个企业也不可能把单位内的所有人才全留住。大而言之ใ，如果各企业真的把人才都留住了，那人才流动也就难以实现了。
当然，要留แ住能留แ住的人才，也并非易事。必须在尊重人才的价值上下功夫。是用好人才。按照人才的才能和特长，安排适当的领导岗位聘任技术职务，使人才有价值"ิ认可感"受"信任感"ิ；二是给任务压担子，让人才攻关键解难题，使人才有"成就感"；三是表彰奖励有重大贡献的人才，使人才有"ิ光荣感"；四是待遇从优，使人才有"幸福感""满足感"。
人才流动与人才流失在表象上都表现为人才的离散，但在本质上两者却有根本区别。人才流动是种人力资源进行重新配置的过程，是种正常的理性的经济行为。因为每个人都在寻求与自身的专业特长相适应的职业，都在寻求个最有利于自己้发展的外部环境，以期能够实现自身价值的最大化。而人才流失则是指由于体制性的缺陷而造成的大面积的人才流动，这种体制ๆ性的缺陷主ว要是指扭曲的人才价值评估体系重资历轻能力论资排辈的上升机制等。许多企业的管理者面对优秀人才的离去，动不动就指责其忘恩负义แ，其实这是相当浅薄的。良禽择木而栖，良将择明主而事，这是人之ใ常情。而且从经济学资源优化配置的角度来讲，流的人才必须与流的机会相匹配，否则无论对于人才还是对于机会都是种浪费。
合理的人才流动有益于企业和区域经济的发展。因为人才流动的过程中ณ，事实上也就是个信息经验和技术在不同公司之间的交流过程。以美国硅谷为ฦ例，其跳槽率高达10％1้2％，这成为了硅谷独特的"跳槽文化"ิ。活跃的人才流动使人们有更多的机会学到新知识和专业技能ม，并建立广泛的人际关系网络。同时，硅谷人才的创造性也恰恰得益于这种人才的流动性。1957年，8位才华横溢的年轻人因不满诺贝尔奖获得者肖克利ำ的独断专行，毅然出走肖克利实验室而成立了仙童公司。而到了60่年代末，摩尔·葛洛夫等人又出走仙童公司，创น立了伟大的英特尔。从肖克利实验室到仙童公司再到英特尔，事实上就是个ฐ人才的不断流动，创造力不断被激发的过程。美国硅谷今日在世界科技上的地位，从某种意义上讲，就是硅谷的"跳槽文化"所成就的。因此，合理的人才流动事实上有益于企业和区域经济的发展。
而人才流失对于企业而言则是种损失和伤害。200่1年初创น维高层人事地震，原营销负责人陆强华被黄宏生弃用，陆强华随之加盟创维的竞争对手高路华，并带走上百人的营销骨干。可以想像，对于竞争激烈的家电行业而言，个营销负责人及上百人的营销骨干的出走，打击无疑是致命的，创维经历这突变后无疑元气大伤。