在个公司中ณ。
本质上，利润的唯来源就是竞争优势。除了行业在些时段的波动因素以外，在那些充分竞争的行业中，公司的利润定趋于零，这是个在经济学模型中已经被证明了的结论。上游的厂商对下游的业务模式和赢利ำ能力根本不清楚，赊销方แ式普遍流行起来。种是总成本最低，他只能将产品赊给下游用户，等着这个用户赚到钱之后再还钱。这时也会出现种典型的反向信息不对称，
专家采购
买方要将买来的产品作为ฦ种生产工ื具而非最终，最终由于下游用户无法赚钱或者破产，
根据公认研究竞争的大师麦克。
用户稀疏
不懂成本构成
顾客在很多商业行为中表现出来的行为方式像酒桌上天天都在发生的事情样，难以用常规的方式解释。降低竞争，对员工ื和个组织分配工作任务时，人表现出来的矛盾特质和酒桌上的逻辑完全相同。
他们想得到工作任务，因为ฦ这是个表现的机会。他们又想推脱掉，因为多事不如少事。
娱乐行业是个明显利用了顾客矛盾行为的行当，于是炒作成为个ฐ人人皆知的方式。因为在这个行当中ณ，怕的不是差，怕的是不能引起关注，很多庸俗的宣传从某种角度来说就是为了获得个ฐ骂名，这没有关系，因为商家关注的是产品是否有效地销售。
张艺谋的电影是近来表现最突出的案例。
般来讲，叫好不叫座叫好也叫座不叫好也不叫座都是商业上的常态。张艺谋的电影在商业上取得了奇迹——叫座不叫好。在片叫骂声中，英雄和十面埋伏却创น造了非常高的票房价值。
商业秀书干脆认为现在所有的行业都是娱乐业。“商业秀”已被联邦快递西南航空惠普达美乐披萨等大公司接受并实践，为他们创造了数亿美元的利润增长。
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r333聚焦于客户4
公司需要做的事情不是要以“忠臣”自居，执著地反对顾客的行为方式，而是要顺ิ应和引导顾客的行为方式。
现在最成功的公司，并非为ฦ用户提供了最佳性能价格比产品的公司，而是那些利用了顾ุ客矛盾特征的公司。
如果发放些调查问卷，看看顾客是喜欢产品的实际效用还是仅仅喜欢被包装ณ和导演的概念，十有的用户肯定喜欢产品的实际效用，讨厌被导演和包装的概念。但在实际购买时的情况则完全相反。
看看三星公司是怎么说的，你就明白了许多。“对于企业来说，重要的不仅仅是掌握新的技术推出让消费者心动的概念，还要懂得控制概ฐ念和出售概念。”正因如此，设计时尚这样些概念被附加到技术身上，和技术共同成为推动新产品的因素。“对我来说，最艰难的事情是开发全新和独创的设计。我首先必须创造个独特的概念。”三星首席研究员和产品设计师金泓杓说。
r334行业与模式1
外行看热闹，内行看门道。
本质上说，各个行业之所以呈现出不同的商业形态，不是由于技术的差异，也不是由于生产方แ式的差异造成的。所有的企业运作都是付出成本转化成销售的过程，在某个特定行业中企业的组织方式都是围绕着如何更有效地实现从成本到销售的过程逐渐形成的。这样从成本构成和客户构成的源头上划分，更可以清晰地看清行业运行模式的内在机理。
进入个ฐ新的行业，或者在个行业开个新า公司，需要做的基本事情就是对这个行业的行业模式有所了解，最直接的办法就是抄袭。因为凡是新创建个公司或者要进入个新า的行业总有些因缘，这种因缘就保证了对这个行业的理解，长期以来形成的方แ式被认为是行业中比较有效的运行方式。
但是，抄袭最大的问题有三个：
首先，抄袭者常常难于和现有的企业竞争，抄袭得比原版还好的情况是很难发生的，而原版公司除了商业模式以外，还具有资源禀赋等多方แ面上的优势，这样就会使新的公司陷入不利ำ的竞争格局之ใ中。
其次，对产业本身缺乏็视野上的理解，抄袭来的商业模式可能是舍本逐末，最多只能ม做到形似，难以做到神似。
最后，公司总是面临种新า的产品开发，个新客户群的拓展，种新的商业环境变化等诸多需要对原有运行模式作出调整的情况，这时便丧ç失了抄袭优势。
这也从个侧面解释了为ฦ何新公司的生存如此艰难，而老些的公司倒闭的频率并不是那么高。
除了极少数的例外，绝大多数公司的商业运作模式不可能ม全部ຖ创新，其中大部分是参照行业中运作的般惯例。这种情况下，拥有产业视野的公司常常比竞争者能看到更多的机会。行业的执牛耳者总是那些深谙行业模式的企业。行业的不同，归根到底是由消费者对这个ฐ行业中产品的购买习惯和观念决定的。所以，当你知道消费者如何在这个行业购买产品，你就可以分析这个ฐ行业的关键赢利点关键商业障碍是什么เ，这就是认识和设计商业模式的基础。
分散型行业
零售业餐饮业是典型的分散型行业。在这些行业中ณ，任何个企业都面临在销售前端顾客稀疏的问题。在这些行业中目标客户所处的地理范围分散单个顾ุ客的价值小，这样就使厂商无法发起针ฤ对具体顾客的有效的销售活动。
对这个ฐ无效率的环节通常采用渠道的方式整合，于是在渠道的设计上出现了个可能的利润区，因为ฦ更有效率的渠道方แ式总是会挤占无效率渠道方แ式的利润。于是零售行业经历了小型商店——百货商店——超市＋专业市场这样几个阶段。
在餐饮行业，通过连锁店和特色店的方法，获得了更多的顾客光顾。修鞋擦皮鞋是个非常微小的分散行当，由á于收入太微薄，这个行当连经营场所都没有。广州ะ的家修鞋店却不这么看，这家店正在通过连锁的方แ式发展这个行当：开展修鞋擦鞋皮革维护等几项相关的业务，并且在认为合适的地段租用小的房间，还用些专门的机器专门的培训来规范这个ฐ行当。目前这家修鞋店已经在广州开了100่多家连锁店。
成本导向型行业
当产品在顾客头脑中没有什么差别时，你不能抱怨价格战，因为所有顾ุ客买东西的时候，考虑的都是性能价格比。当性能相同时，消费者只能去比较价格，商家所能作出的最明智的决策就是顺应消费者的这种购买方式，这些行业就是成本导向型行业中ณ。
在成本导向型行业，具备结构性的成本优势是获利的根本性商业模式。美国西南航空公司看到เ了这点，并且彻底实施了对成本环节的优化，所以创造了很大的竞争优势。戴尔公司也看到了这点，于是建立了不断优化的结构性成本优势。bຘ由于其强势的品牌和营销能力使其部门毛利达到了23，在这个行业中，这是个非常高的水平。但尽管如此，b的部门还是赔钱，最后把这个部分卖给了毛利只有1้4，但是挣钱的联想公司。因为成本导向型行业不是b擅长的模式。
制造行业就是属于这样的行业，像航空运输等也属于这种类型的行业。
人们对于成本导向型行业个最大的认识误区存在于“高科技”领域，迄今为止，像内存芯片的生产，都被人们认为是高科技行当。但是，这些行业生产的产品无论在实际的意义แ上，还是在顾客的头脑中才是最没有差别的，所以这些行业的商业模式恰恰是成本导向型的。如果你想在这些行业整点事，最好把决策权交给精明的成本会计而不是营销方แ面的专家。
成本导向型行业是最缺乏模式设计空间的，不论以何种模式设计都难以取得较大的绩效改进。成本导向型性行业的利润来源只有两点：个是结构性的成本优势，还有个就是周期性的短缺。
r3๑34๒行业与模式2
像钢铁ກ建筑材料制造机械制造等行业是典型的成熟ງ行业，这些行业的利ำ润来源主要是供求关系的变化。当供应紧张时，产品涨价，几乎所有的公司都会获得赢利ำ。在另外些年份，供过于求，产品降价，几乎所有的公司都会亏损。
“共同沉浮”是成本导向型行业的特征，进入时机不合适宜是这个行业投资者常犯的错误。中ณ国经济发展，带动了对上游行业的需求，钢铁水泥电å力电解铝等行业出现了多年未有过的全面赢利状况，这个状况反过来极大地促进了生产能力的扩张。到2005年，过剩已๐经在些行业中ณ显现出来，电解铝行业亏损面在上半年达到了80，水泥行业也进入全面亏损状态。
“现在已然衰朽者，将来可能ม重放异彩；现在倍受青睐者，将来可能日渐衰朽。”这是古希腊诗人贺拉斯的名言，可能是对成本导向型行业最恰当的描述。
关键赢利点
任何个行业都有几个关键赢利点，商业模式就是围绕获取这些赢利点而进行的企业设计，赢利点的产生丧ç失或者转移从根本上左右着商业模式的变迁。商业模式如果能够获取新的赢利ำ点，企业还能保持赢利状态，如果不能，衰退就不可避免。
长途客运的关键赢利点是非常显而易见的。在这个ฐ行业，最为关键的点是必须保持比较高的上座率，而当平均上座率降低到定程度后，亏损将不可避免。此时，如果你想搞客运，唯需要考察的重点就是上座率，对未来几年上座率的基本估计并非很难的事情。
早ຉ期计算机行业的关键赢利点是厚利少销，因为ฦ人们普遍缺乏有关计算机的知识，认为计算机是相当神秘的物品。这时如果有办法获得些上游资源，有定的专业知识，赚大钱就很容易了，这正是早期中关村“甜蜜岁月”的根源。
随着各种商业条件的发展，计算机行业的赢利点变成了薄利多销。此时，如果没有能力销售很多计算机，噩运就开始了。
饭馆的赢利点也许就是种流行的口味，或者几种知名度高的招牌菜。如果缺乏这些会怎样呢？当然是门可罗雀。商业有时就是这么简单。
大多数的赔钱的行业并非因为发现其关键赢利点是难事，而是因为根本就没有这方แ面的意识。看看高科技行业经常发生的闹剧，你就相信这种结论了。
些被冠以“高科技”的投资项目或运作，完全缺乏็基本的赢利点。它唯的赢利点，有时候就只是“高科技”这样个ฐ没谱的概念而已，为什么很多高智商的人还在上面浪费大把的真金白银饮恨沙场呢？也许原因就是这么简单，他们根本没有去考虑赢利点这个基本的东西。
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r335行业分析举例1
现实中的行业，往往混合了多种模式的，而不是种纯粹的模式。比如在成本导向型行业中，也并非所有厂商的产品，在顾ุ客心目中ณ的地位都完全样。
模式在行业发展的各个ฐ不同阶段中总是起各种不同的作用，领先企业的优势在于动态把握关键模式的能力。
手机行业
手机行业在短短的几年中，发展非常迅猛，这行业的特点是作用因素多，并且变化迅速。手机行业至少经历了以下模式：
科技模式。在这个ฐ时期，手机的研发和生产是摩托罗拉爱立信诺基亚等手机生产企业的专利。在科技模式中，科技词永远是个ฐ相对的概念，这点并不为人们明确地知道。早期英国的纺织机只是个简单的机械，但是其他人不掌握这门技术，它就成了高科技。由于标准化，人人都可以生产，因此这种高科技也就变成了搬箱子的职业。
时尚模式。诺基亚成为了这种模式的宠儿，这是它能后来居上的个ฐ主要原因。诺基亚率先倡导手机是种时尚产品，而此时行业的领先者直固执地认为ฦ手机就只是个通信工具而已๐。
产品细分。消费品营销应当采用产品细分的方法已经被写进了标准的营销教科书。但这并不意味着大家在运用这种模式时都具备差ๆ不多的能ม力。只有恰当的细分才可以将利ำ润最大化。
生命周期管理。只要能打电话就行，这曾经是个别手机生产商的信条。然而，通过新的外形和功能不断地淘汰旧手机更换新手机却成为ฦ种主流的获利ำ方式。把握住产品生命周期变换节奏的企业成为市场上的赢家。
依靠营销模式。当科技壁垒消失之后，赢得顾客的手段就不再是研发和生产，营销成为了手机行业的主导力量。在这个时期，中国的手机制造商雨后春笋般成长起来。像曾经出现过的白酒热保健品热热样，高强度高密度的成为这个时期的标志性特征。些边缘城市和城乡接合地带成了国产手机的天下，2003๑年国产手机的市场份额度超过5๓0％。20่0่4年，中ณ国自有品牌手机整体市场占有率大幅度下滑，这也同前几年出现过的白酒市场保健品市场萎缩如出辙。
过度营销透支了商家的信誉。对大众智慧的极端蔑视，以长期的代价换取短期利益几乎是中国各行各业的共同特征。
巨型模式。直到有天，生产已经严重过剩，只有少数的巨型企业依赖规模优势才能取得些利ำ润，其他企业则ท在亏损的边缘挣扎直至死亡。现在的手机生产商普遍的毛利水平在10左右，但是诺基亚的毛利直保持在35以上。
渠道模式和渠道的整合。渠道直是手机销售的主要方式，早ຉ期的渠道数量和手机的行业规模是成比例发展的。手机渠道的整合也直在变化之ใ中，从最早期的电信和邮ุ政代销和分销，到国内手机厂商自建渠道，再到运营商捆绑销售。最近则是国美这样的家电å巨擘投入重金，出重拳压缩渠道。目前渠道战争正在如火如荼地进行当中ณ。
直销模式。运营商作为种特殊渠道的介入，直接向厂商采购。和传统渠道的不同之处在于，不同的运营商有不同的熟ງ悉的上游对象和运作方แ式，因此这改变了上游厂商的资源分布情况。
上述商业模式有的是贯穿整个过程的，比如市场细分和生命周期管理。有的在不同阶段则具有不同的影响力，比如科技模式和依赖营销模式。有的则是种直接的竞争或者替代关系，比如渠道分散和渠道整合模式等等。
尽管所有的参与者都运用或者契合了几种模式，比如在手机已๐经成为种时尚产品的时候，早期爱立信仍然坚持实用主义理念，后来只好和索ิ尼合并顺应这种潮流。所有的中国厂商把产品细分市场和定位做到了极致。但是只有诺基亚真正娴ຒ熟ງ地掌握了各种模式的商业技巧，既能ม获得短期的效益，又能取得用户的长期信任；既最大限度地利用营销手段创造高附加值，又没有达到竭泽而渔让消费者觉得上当受骗的地步。
反观那些总是在把握这些商业模式的时机和程度上欠火候而失败的厂商，他们的失败多数是在商业模式上的失败，并非表面上的资金或者技术障碍。他们要么是错过了适当商业模式的时机，要么过度依赖营销，对两个完全相同的产品，强行细分，采用大相径庭的定价策略。
微机行业从外表来看和手机有非常多的相似之处：单个产品的价格接近；都是介于耐用品和消费品之间的产品。
不同的是，微机行业的模式要简单些，仅仅有科技模式依赖营销渠道和直销几种模式起过主导作用。
这两个相似的行业也有个显著的不同。在微机行业，戴尔的直销模式已๐经取得了几场关键战役的胜利ำ，康柏b等对手已经退出了历史舞台。而手机行业并没有像微机样出现由种模式获得了主导地位，然后将其他厂商迅速排挤出去的现象。手机行业直是各种模式都有定作用的行业。
r335๓行业分析举例2
从产品和运输以及使用服务来讲，手机更容易被直销。反复推敲各种原因，我觉得是两个看似很平常的因素导致了行业运作采用不同的商业模式：
手机作为种时尚产品，它像衣服样，用户希望现场挑选，马上得到เ。手机是最小的种电器产品，没有送货和安装成本，柜台购买非常方便，并且便于在多种型号之间进行挑选和比较。
而微机作为标准的工业品，用户对他们希望得到的产品有完全的预期，他们并不认为马上得到เ是非常重要的。
手机仅仅向个人用户销售，不像微机样，有大部分是面向商业用户的集团采购。这被认为是不利于直销的关键要素。