"三顾茅&#x，六出祁แ山，却始终没有获得成功。
决断力更重要的是体现在快速行动上。"按中ณ国的传统。20่00年海ร尔在美国南卡州设立了自己้的工厂，并把营销中心放在纽约，设计中心放在洛杉矶，通过在当地进行融资融智融文化，力争形成本土化的美国名牌。如果只是空喊"ิ走出去"ิ的发展战略，写得山清水秀，那么永远也走不出去。力主北伐，诸葛亮由此成为他的创业团队中最重要的谋士，这段故事成为三国演义แ中最负盛名的段佳话。它的重点在于刘备的礼贤下士，而实际上总呆，祥云飘飘。
诸葛亮以复兴汉室，却只有简单的五个ฐ字:"凡三往，乃ี见。看准了的事必须马，以三为多，凡事不会超过三次。这样看来，即使是聘请顾问，刘ถ备也充满了挫折，作为ฦ代开国者的辛苦艰难可想而知。
三国演义凝聚着我国古代人民的高度文明和智慧理性，它的思想内容，可以用"博大精深"ิ四个ฐ字来概ฐ括。博大使它能ม够给予各行各业的人才成长以启迪，精深则在于它从各种视角揭示了客观事物规律的不可逆转性。随着时代的发展，人们不断赋予它新的含义新的理解，使传统与现代有机结合。特别ี是许多中ณ外企业家都视三国演义为管理者必读之书，从中ณ吸取经营管理的智慧。
对于深谋远虑之ใ才，他们属于组织内从事战略策略研究的人才，即具备运筹帷幄决胜千里的能ม力，小事糊涂ิ，大事清楚。策略๓性人才必须ี在策略๓取得成功时才显现出其聪明才智。聪明的管理者重用这种人才，但同事下属刚开始往往不理解不信任甚至歧视，管理者必须信任坚持对这种人的任用，坚定不移采取这种人才提供的策略，最终必然取得成功。
对于灵活机智之ใ才，他们是典型的善于迎合现实需要见风使舵的人。灵活机智的人才善于揣测领导和同事的心思，懂ฦ得按照他们的意思去为人处事，般开始就会得到เ领导和同事的欢迎赞扬，春风得意。但慢慢突现华而不实的特质，渐渐走向江郎才尽。这种人才最适合从事组织的公关事务。
对于明辨是非之才，他们明辨是非，疾恶如仇。管理者可任用他在组织内从事监督监察工ื作。但由于工作性质既严å厉又缺少宽容，所以常常招至忌恨诽谤诋毁疏远，这个ฐ时候管理者必须保持清醒的头脑，表现出力挺的姿态，这样监督工作才能ม继续开展下去。
对于熟练技术之ใ才，他们是典型的技术工人，技术熟ງ练，理论不足，小事清楚，大事糊涂ิ，能ม处理繁琐的技术性工作，在组织内部ຖ开始就会受到เ同事尊重和领导重视。但这种人才般缺少担任领导职务的能ม力，所以不能ม因为他的贡献，以提拔担任管理职务来激励，激励最好的方แ式是提高薪金或延长闲暇时间。
古人云:"ิ人才兴邦"ิ。凡举大事者必以人才为本。世界上凡成就大事的领导者都"视才如命"ิ。因为他们懂得拥有人才就拥有切。古今中外，那些有抱负有远见想成就番๘大事业的领导者，他们的共同点，就是都有爱才之心求才之望识才之道用才之法和容才之ใ量。
3了解人才:发现所长，用人所长
○慧眼，明智，都是需要用心留意，才能发现有能力的人善于创造的人。各式各样的人才在个性气质思维能ม力意志等很多方面存在着较大的差异，只有用心留แ意这些差异，才可能识别出所需要的各种人才。
赤壁之ใ战刚刚结束，诸葛亮设计气死了周瑜，吴国下子失去了国家安全的顶梁柱。孙权在军事方面最为ฦ信赖周瑜，在这样危急的关头，鲁肃向他举ะ荐了奇才庞统。所谓奇者，是罕见，二是杰出超凡，而庞统二者兼而有之ใ。孙权刘备都早ຉ闻庞统的大名，诸葛亮周瑜更是推崇备至。然而庞统的际遇却是坎坷不顺ิ，先是在孙权那里遭遇冷落，后受到เ刘备的委屈对待。即使在赤壁大战中ณ周瑜多次听从他的计谋，最后也没有给他个正经职位。
孙权的失误在于以貌取人。赤壁之战后，庞统最初是投靠孙权的，但是孙权因为庞统长得丑，就鼠目寸光地不重用他，才使他气之下投了刘备。
刘ถ备的失误在于不能ม正确判断ษ有特殊才能者的性情为人。诸葛亮在东吴吊丧ç期间，曾面晤庞统，并写有荐书给刘ถ备，推荐庞统。当诸葛亮从东吴回，问及庞统时，刘备指责庞统"管理耒阳县，却表现得好酒误事。"诸葛亮大笑，告诉刘ถ备庞统不是治理方圆百里小地的人，他的能力"胜亮十倍。"刘ถ备后来根据张飞孙乾考察的情况和鲁肃诸葛亮的举ะ荐，纠正屈待大才的过失，拜庞统为ฦ副军师中ณ郎将，与诸葛亮共担大计。
与此对照的是曹操，他与孙刘的失误刚好相反。曹操的优点是思贤若渴善于招揽天下各类人才，而他的弱点也在于太爱才了以致于未能ม准确考察人才的忠诚度。面对曹操八十三万大军压境的严重局势，周瑜采纳了庞统献上的先离间再火攻的连环计。庞统依照事先的计划ฐ，伪装成怀才不遇对周瑜极为不满西山草庵的隐者，赢得了出使东吴生性愚拙的蒋干信任，得以被引入曹营。得见曹操后，庞统就根据操之心理性格特点，用骄兵之ใ计和献媚之词，获得了他的信任，从而乘机查清了曹军布阵情况。同时，极尽夸赞奉迎之能ม事，让踌躅满志的曹操得意忘形，完全失去了戒备，进而与曹操同桌共饮，畅ม谈兵机。此时，庞统更以自己渊博的学识，与操应答如流，使曹操深为敬服，殷勤相待，最终推出了暗藏陷阱的对付水军呕吐的办法:以大船小船，或三十为排，或五十为排，首尾用铁环连锁，铺上阔板。这样就可引出火烧曹船的战法。曹操不知中计，反而下席道谢。
用人的前提是知人。而人又有其多面性，了解个人并不是件容易的事。俗话说:"千里马常有，而伯乐不常有"。做"伯乐่"确非易事。个管理者，无论是以貌取人，还是以性格论才能，或是迷恋于才能ม而疏忽了忠诚的品德，统统属于缺乏了解人才能ม力的偏见，其中任何个ฐ偏见都可能由á误解开始导致严重的后果，因此要找到这几种主观偏见的病根并治疗。
首先，是否以貌取人，取决于公正和明智。在用人上如果仅凭个人喜好和偏见往往会带来后患。孙权因为庞统面貌丑陋而拒绝接纳，结果是失"ิ凤"ิ。当时传言:๘"龙凤二人，得人而得天下，"因为ฦ外貌而失去这样的人才，对孙权霸业的损失是不可估量的。以貌取人，还表现在根据表面现象来评价别ี人。比如现在不少企业就流行着过分注重文凭而不注重真才实学的现象。其实，个人的文凭只能说明他具有某种知识，具有了从事某项ำ工作的基础，并不能直接说明他就具备了胜任这项ำ工作的能力，知识和能ม力之ใ间并不等阶。第印象往往具有些欺骗性，因此，在招聘人才时，不要完全指望第次面试。应多研究下他们的应聘材料é，了解下他们有关的背景，充分进行面试。甚至可以带上候选人员参观公司，暗中观察他们对公司的兴趣程度，询问他们些问题，让他们每个ฐ人表述下自己。当然，我们也不能ม完全依靠自己้的判断，还可以让更多的人参与录用工作，应当仔细倾听管理者同事和人才本人的意见，而不仅仅是自己้的看法。
宋朝的宰相晏殊，有着很多过人之处。待人玉屑中载有他的件趣事:๘有次，他路过扬州大明寺，让随员念壁上的诗，但不许事先念出作者的姓名籍贯等背景，而是在听出是好诗之ใ后，再询问作者的情况。晏殊正是用这种方法，发现了诗才出众的王琪，即将他由á县主ว簿推荐到เ集贤院。晏殊的这种特殊做法，现在看来仍有现实意义แ。他叫人念诗而"ิ诫其勿言爵里姓名"ิ，这对于革除那ว种看名气地位讲人情面子任人惟亲惟资历惟门第的做法，不失为ฦ个好办法。从结果导向去发现和识别ี人才，才能做到选贤任能。是诗人，就要看他的诗作；是科学家，就要看他的科研成果；是干部ຖ，就要看他的政绩这实在是客观公正的选人标准。历史上，尧选舜刘ถ备选诸葛亮等，凭的就是其贤能。
日本某银行总裁é的话很有见地:"ิ用人要凭能力，在心目中要把每个人的履历表烧掉"。管理者应学会心如明镜，从貌似平常的事物中ณ识别人才的不凡特质。在企业中ณ，缺少的并不是人才，而是发现人才的慧眼，定要留意身边的普通人才，或许你的疏忽会让你丧ç失不少发现优秀人才的机会。
石油大亨洛克菲勒卸任后，意外地把董事长的职位传给了阿基勃特。美国标准石油公司作为家大企业，内部人才济济，高手如林，无论是才华还是能ม力，在阿基勃特之ใ上的人几乎数不胜数，但洛克菲勒却选中ณ了阿基勃特当董事长，这有他独特的见识。早在很久之前，当阿基勃特还是美国标准石油公司的名小职员时，洛克菲勒就发现他办事尽心尽职脚๐踏实地，尽心竭力地维护着公司的声誉。不论在何时何地，凡是要求自己้签署的文件，阿基勃特都会在签完名字的下面，接着写上"每桶4๒美元的标准石油"这样句话，甚至在书信或收据上，也不会忘记写这几个ฐ字。时间长了，他被同事们亲切地叫做"ิ每桶4美元"。其真名倒是很少有人叫了。当时，洛克菲勒担任美国标准石油公司的董事长，听别人说起此事，他为公司有这样位忠心耿耿的雇员感到เ十分高兴，并且兴致勃勃地与阿基勃特见面和交谈，共进晚餐。按理说，写"ิ每桶4美元标准石油"ิ这几个ฐ字是举ะ手之劳，认真做起来都不会太难，可只有阿基勃特坚持不懈า，做到底，实属难能可贵。洛克菲勒认为，这样对公司忠心耿耿顽强坚定的人是董事长的最佳人选。阿基勃特果然不辱使命。
其次，要选用诚实言行致的人。"苦口良药利于病，忠言逆耳利于行"。所以不能只喜欢听些顺耳的话，特别是要提防那ว些"ิ嘴里喊哥哥，脚下使绊子"的小人。般而言，敢于不畏权势，直言谏上的人是忠诚可靠的人，而总是喜欢顺着领导的意图，领导言必称是者大多是无能ม的小人。这两类人物在三国演义แ中ณ都有很多个ฐ活生生的例子。
管理者在选拔和使用人才并安排其承担重要任务时，必须ี依据德才兼备的原则，既要考虑他们的才华，还要了解他们的人格品德。德是个十分宽泛的范畴，它既包括公正无私的品质坦荡的胸ถ怀诚实信用的为人准则，又包括高度的敬业精神刻๑苦钻研的态度强烈的责任感等等。要想坚持德才兼备的原则ท，就不能ม以老同事老部下至亲好友为ฦ标准，更不能ม以自己的好恶为标准。对于德才兼备的人才，不管他来自于何方，毕业于何校，都应视同仁，不可厚此薄彼。
在面试中ณ，西门子公司会特别关注应聘者加入西门子的动机。诚实是西门子最为重要的个用人标准。对于跳槽者，如果员工本来在原公司职位跟这儿差ๆ不多，西门子会问他们跳槽的原因。有人会说:我被公司解雇了，我需要份工ื作。西门子最后用不用不会取决于这句话，但至少说实话的人会给人留下深刻的印象。还有人说，因为我最近搬了家，这儿离我家挺近。西门子也会觉得这样的回答很实在。求职者可以明确地提出与收入或待遇有关的问题，这也是西门子面试时个必问的问题。西门子觉得关心待遇是很正常的，收入对个人来说很重要，所以，应聘者不必遮遮掩掩，完全可以大胆说出自己对收入的期望值。记住，实事求是就定会得到重视。
最后，个ฐ优秀的管理者不仅要注意发掘人才，还应当学会甄别人才的价值。遵从"ิ无功即过"的原则ท，应把些在工作中ณ没有突出表现做天和尚撞天钟็，比如以"徐庶进曹营言不发"而著称的徐庶等，进行调整或辞退，而那些自作聪明自以为是，类似把庞统引荐给曹操导致大败的蒋干之流，无疑ທ是潜藏在组织内部的定时炸弹。
4๒选拔人才:营造后浪推前浪ฐ态势
○能ม否敢于大胆启用新า人，是管理者的思维与能力问题。在用人上，年轻化毫无疑ທ问是个ฐ总的趋势，但这里所说的"新า人"ิ，并非定是年龄上比较低的年轻人，而是相对于工作岗位而言资历和职位较低者。
孙策死后，孙权接班，按照兄长的遗嘱仍把军权交给周瑜。周瑜随后又向孙权推荐了鲁肃。孙权听取了鲁肃的建议，建立了大学社ุ，面向全社ุ会广招人才，此后吴国后继人才源源不断。可以看到，吴国对重臣人才的任用保持高度有效的连续性，既有内部培训提拔的才俊，也有相互举ะ荐得来的能人，于是出现"ิ周瑜之ใ后有鲁肃，鲁肃之后有吕蒙，吕蒙之后有陆逊"的人才新老接替的欣喜局面。
孙权与曹操刘备有所不同，曹操和刘备都是在南征北战的群雄角逐中，开创น出自身基业的，他们自己就是直接统兵作战的军事统帅。三国演义中ณ刘备所打的胜仗似乎都是军师诸葛亮的贡献，其实这是有悖于史实的，刘ถ备生前的军事活动中主角是他自己扮演的，刘备死后诸葛亮才直接统兵作战，成为ฦ最高军事统帅。而孙权不同，他继承父兄之业，巩固开拓，首先是个ฐ出色的政治家。其军事工作，他主要依靠着些杰出的统帅人才办理，这就是周瑜鲁肃吕蒙和陆逊。因为他任用得当，所以他同样圆满地实现了自己้的战略๓目标。周瑜是孙策选拔出来的，可以说是他留给孙权的政治遗产。"遥想公瑾当年，小乔๒初嫁了，雄姿ู英发，谈笑间，强虏灰飞烟灭"ิ，他是江东最出色的人物之ใ。周瑜生前，江东在军事上，直取进攻开拓之ใ势。
鲁肃是周瑜推荐，孙权自己้钦定的人才。其人雄才大略๓，文武双全，小说却把他写成了烂忠厚，成了周瑜和诸葛亮斗智的陪衬，可能ม是出于艺术需要，并不大合乎历史实际。鲁肃"思度弘远"ิ，是个ฐ战略家文武双全的人物。他初ม见孙权，即给孙权规划出正确的战略๓目标，与诸葛亮给刘备作的"隆中决策"ิ具有同样价值。其后曹操南下，江东片恐慌，鲁肃力排众议，主张抵抗，而且促成了孙刘联盟，终于大败曹操，为ฦ三国鼎立奠定了基础。之后，他积极主ว张巩固孙刘联盟，并与曹操抗衡。周瑜死后鲁肃去世之前这段时间，孙刘的联盟处于最佳状态。鲁肃到เ江东，张昭即认为他"ิ年少粗疏ຕ，不可用"ิ，孙权则独具慧眼，"不以介意，益贵重之ใ"。决策抗曹，他和周瑜是少数派，孙权盛赞他是"天以卿赐我也"。周瑜临终上疏，建议鲁肃代领ๆ己任，孙权即毫不犹豫地予以采纳。
接任鲁肃的是吕蒙。吕蒙开始时是员武将。孙权劝他好好读书，于是"士别三日"ิ，令人"刮目相看"，鲁肃再见他时，已๐经"非复吴下阿蒙"。吕蒙的最大贡献，是他手策划指挥了"白衣渡江"ิ，从关羽手中占领ๆ了荆州全境，袭杀了关羽父子，大大为孙权开拓了疆土，使刘备的版图减少了半。
江东四杰中ณ的陆逊，二十岁才入孙权的幕府，论资历是最嫩的。他代任吕蒙袭取荆州时初露锋芒。关羽死后刘备倾国之力东下报仇，孙权节节败退，求和刘备又不许，于是陆逊被他临危受命总督军带兵御敌。因为手下带兵的都是些三世老将和皇亲贵戚，十分难于指挥，所以孙权学习汉高祖任用韩信的办法，郑重其事地登坛拜将，赐给他自己้佩带的宝剑，赋予他先斩后奏的权力。这在刘ถ备和孙吴诸将心目中的"白面书生"ิ，终于不负孙权重托，以寡胜多，火烧连营七百里，几乎使刘备全军覆没。
陆逊不仅是个出色的军事家，还是个高瞻远瞩的政治家，他的政治才干比前三杰更为ฦ突出。孙权称帝后，不识时务地决定进步扩张，渡海ร开拓惠州台湾亲伐辽东以及立嗣失误，陆逊都能ม犯颜直谏给以匡正。刘ถ备死后，孙刘ถ两国恢复联盟，孙权刻๑了自己的印信，放置陆逊处，允许陆逊代表自己与蜀汉交换必要的意见。
孙权能ม够坐领江东几十年，使他的对手不敢正视，与他对四杰的任用是分不开的。
很多企业为ฦ了在竞争中ณ立于不败之地，不惜重金，不辞辛劳猎取人才。有句话说得好:๘"钞票没了可以再赚，机器坏了可以再修，可是人心没了，花再多的钱也买不回来。"这充分说明了人的因素า在企业经营中的重要性。切管理活动的核心，都离不开对人的管理。所以个管理者用人艺术水平的高低，直接关系着管理是否卓有成效。
精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆起用不同才能ม的人，更要在企业发展的同阶段注重发挥人才特长，恰当合理运用不同才能的人，因此，他的"ิ智囊团"里既ຂ有朝气蓬ศ勃精明强干的年轻人，又有批老谋深算的"客卿"ิ。香港商界盛传李嘉诚左右手与"客卿"ิ并重，其中最令人瞩目的是精明过人集律师与会计师于身的李业广和叱咤股坛的杜辉廉，后者为李嘉ล诚在股票发行二级市场上的收购项目上立下了汗马功劳，特别是在198๖7年香港股灾之前，为李嘉ล诚的集团成功集资1้00亿港元。
在总结用人心得时，李嘉ล诚曾形象地说:"ิ大部分的人都会有部分长处部分短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁小勺便足够。各尽所能各得所需，以量材而用为原则ท；又像部ຖ机器，假如主要的机件需要用五百匹马力去发动，虽然半匹马力与五百匹相比是小得多，但也能发挥其部分作用。"ิ他又说了个ฐ比喻:"ิ我是杂牌军总司令，难道我拿机枪会好得过那ว个机枪手吗？难道我可以强过那个炮手吗？总司令懂得指挥就可以了。"ิ李嘉ล诚这番๘话极为ฦ透彻地点出了用人之道的关键所在。
既然如此，决策层又应如何选拔人才呢？由于很多时候能力来自经验，但是即使有经验的经理亦很难有真正的远见，因此不要因为ฦ些经验丰富的员工不知道行业未来十年的发展而放弃他们。可能决策者认为ฦ很难决定哪些人才可选拔提升，担任管理工作，哪些应继续留在原位。其中ณ个ฐ可行的选拔方แ法是，试给他负责个ฐ涉及管理技巧的项目，以成绩作取舍。此外，管理者还可从员工在会议讨论问题时的表现，来衡量他是否适合晋升成为管理层，例如他能主ว动提供些题材及意见，甚至愿意担任不同性质的额外工作。另外，成功的行政人员大多能分辨下属的强弱点，然后配合公司发展分配工作，引导他们迈向公司的目标。因此，决策层要注意中ณ层管理者与下属之间的关系。
选拔人才没有任何固定方程式，最终要决定的是人选本身及职位的需要。国内企业在更换领ๆ导人时，很多时候想从外部ຖ引入，而跨国公司大多从企业内部寻找。为什么会出现这样大的差ๆ距？实际上，跨国公司管理人才相对较多，也有自己้的领导人培养计划，所以他们能在内部寻找领ๆ导人。比如，摩托罗拉每两ä年会挑选40่个ฐ有潜力的高层领导，然后让他们参加个两ä年制的b课程。b也有类似的项目。很多成功公司如通用b宝洁非常重视建立和维护自己้的企业文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员，这样更容易建立员工ื对公司的忠诚，因为他们能ม看到事业的发展空间。
尽管外来人才可能ม带来公司原先没有的知识经验，且不受公司历史问题的困扰，可以打破些惯例，所以更容易带来改变，但问题是，这些外来人才对公司人员不熟悉，不知道公司优劣势，也可能ม会做出些适得其反的事情。研究表明，般情况下，那ว些业绩表现不佳所处境况不确定，或者处于快速变化行业的公司，更愿意从外部引入人才。当然，从外部引入人才并不定都能保证公司有大的改观。比如上个世纪8๖0่年代9๗0年代，苹果公司业绩不佳，外面来的换了好几茬。当百事可乐约翰·斯ั科利到来时，他和许多人样所做的第件事就是重组解雇人员。但苹果作为ฦ家高新技术的公司，员工们自视甚高，每个员工都认为ฦ他们在苹果所做的事情能改变世界。很显然，由于外来不了解这些情况，反而把苹果推入更危险的境地。相比而言，克莱斯勒公司的运气就好得多。当处于困境中的公司被外来李·艾科卡接管时，他重新设定了公司的前景，并设计新的汽车模型，很快使公司焕然新า。
企业培养自己领导人的第步是找到เ那些有潜力成为领导的人。如个ฐ人的性格特征也是个标尺，那些智慧自信诚实正直渴望成功业务知识丰富的人更容易成为领ๆ导人。当然同时也要考虑该员工在自己管理职位上的目前表现。在挑选出候选人后，第二步就是在公司不同的业务范围内，为这些人提供学习其他技能的机会。
首先是诚实和正直。由于缺乏诚信而导致不少公司的倒台，这已๐经不是新า闻了。而且中国文化总是非常强调个ฐ人的品格。但是今天，有些管理者出于个ฐ人私欲或为了短期利益，不惜牺牲这切。
其次是放权，向下属直接灌输自信的信息。由于权力与很多特权相联系，放权这对中国企业的管理者而言是件困难的事情。但是如果不这样做，你手下的人就会直依赖你，永远不能独立成事。
再次是要不断提升自身素质。也就是说，不要总认为自己完美无缺，同样需要包括上级下属在内的众人的扶助，这对中ณ国企业的管理者来说尤为重要。
特别需要注意的是，不能把资历同能力画ฑ等号。从整体上看，人才还是要年轻化，克服不论才能只看资格不问品德只看辈分的论资排辈的思想和做法。资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。年轻化也不是绝对的，年龄只是表象，也有许多人是大器晚成，有无真才实学才是最重要的。
有人对150่0年到1้96๔0่年全世界1้249名杰出科学家和122๐8๖项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25岁到เ45๓岁。也有人统计了30่1位诺贝尔奖金获得者，其中大约4๒0％的人是在35๓4๒5岁获得的。
不过也有大量事实证明，只要用心，任何年龄成才都不晚。娃ใ哈哈董事长宗庆后1987๕年创业时已经是个4๒7๕岁的中年男人，早错过了创น业的最佳年龄。面对众多朋友善意的劝说，早年在浙江舟山填海时形成的坚毅性格让宗显得异常固执:"ิ你能ม理解位47岁的中年人面对他生中最后次机遇的心情吗？"ิ结果证明，年龄并不妨碍他把杭州市上城区的个校办小厂打造成全球四大饮料制造商之ใ。
麦当劳快餐从1้970年起进入法国，快餐店和销售额以惊人的速度增加，平均每半个月就新开设家快餐店。随着快餐店的不断增加，需要聘用大量的管理人才。他们招聘的人员既ຂ有大量的初出茅庐或刚跨出校门的年轻人，也有在其他地方工作过具有定经验的中ณ年人。所有履历考核全部通过的求职者，要在餐店里进行实地实习，让他们熟悉未来的工作环境，让他们看看工作环境是否与自己的愿望致；经过三天实习后，双方แ再第二次见面，确定是否录用。个年轻的毕业生必须先当46个ฐ月的实习助理，以熟ງ悉各部ຖ门的业务，从付款台到เ各个ฐ岗位，然后升为二级助理，之后是级助理，也就是经理的左膀右臂。从进入麦当劳，平均经过23年，可成为ฦ快餐店经理，对麦当劳公司来说，文凭仅仅是"潜力的外表"。麦当劳公司的口号是:"能ม力掌握在自己้的手中"，文凭很快就会失去作用。
新า进人员，当然尤其是年轻人，他们在新的环境中雄心勃发，有展身手的欲望。管理者如果能充分利ำ用这点，开掘新人的潜力，则人企两ä旺。
5培养人才:考验的是培养者自身