真正的执行力其实就来自两方面：老板言行都，二是素质心态和观念。知识技能可以通过日积月累地学习来拥有，学到เ的都是自己的；
在和些企业的老板讨论这个问题时，甚至可能毁于公司不良意识的影响。
所以，对于组织原本就涣散的企业，考察中层主管们的“执行力”，不如考察他们的“成长过程”更恰当——老板和下属整天泡在起，中层观察老板的机会很多，觉得，人情关系往往影响巨เ大，是知识技能。
另外，对于那些已๐经意识到了中层问题的企业老板来说，他们在高速发展期同样会遇到เ个困境：这时，自己会放权，
念的混合体，还能做到循循善诱，但为ฦ什么还会发生中层主管对高层管理者阳奉阴违的事情呢？但执行者的“素质心态和观念”却会不，我找到了个非常重要的原因——你有没有注意过你的副总或其他什么总的行为呢？也就是说，中层倒是不会为“打不打的”的问题问你了，但他们会去问副总！
副总这个级别的高管在些企业里往往是个权倾时敏感异常的职位，在部分企业里，该职位往往由老板的亲戚或最亲近的人担当。
事实上，许多位于该职位的高管对中层的影响不亚于总经理，而总经理又常常忽略这个位置上的人的表现——你见过多少企业的老板会呵斥ม自己的副总的呢？
检修·笔记我的企业中层的成长现状如何？
下面我们就具体结合些案例来展开探讨，是什么影响了中层的成长。
b检修·解难
中ณ层成长慢的症结与对策
在企业高层影响中层成长的力量中，最主ว要的来自于企业总经理在本书中，更偏向于指那些对企业有实际影响力和控制权的人和直管副总或相应职位。
症结：为ฦ什么中层成长慢
来自总经理的因素
1
家长专制禁锢中层的主观能动性。
总经理的家长专制作风强悍，大搞言堂，禁锢了中层的主ว观能动性，限制了中层潜力的发挥，使他们依附在总经理的权威之ใ下。
这是建立在总经理刚愎自用，或在潜意识里不信任员工能力，再或者是担心中层将事情弄砸的急切心态上的。也就是说，不管中层的工ื作是多么เ的出色，在主管业务及管理上具有多大的能量和潜质，总经理都难以允许他们放开思路和手脚，积极和富有创造性地各抒己见开展工作。
如果有中层在这些方面冒犯总经理，总经理就可能基于自己้的经验及意识做出判断ษ，对他们的说法进行批评，如果中ณ层又出差错的话，还可能成为总经理在大会小会上批评的典型。
久而久ื之，意识到“多做说多错，少做说少错，不做说不错”的中层们，就可能将不同的想法当作口水咽回去，面迎合说“是”，面竖着耳朵等总经理做出决策发出命令。
中ณ层主管的创见及积极的心态，就这样被总经理强硬地逐渐地扼杀，在总经理感觉很疲惫，又无人能ม为他分忧解难的同时，中层主管们也始终难以实现总经理对他们尽快成长起来的希望。
2
不注意维护中层权威或走向“放任”。
总经理认识到เ了放权的益处，但在放权之后却不去维护中层的权威，使他们难以成长为具有威信和执行能力的管理者；或者是过于放任中层，对他们缺乏监管，使他们无法按总经理设定的方向和速度奔跑，成了脱缰野马。
2怎样使企业中ณ层尽快成长起来4๒
有这样两ä位老总。
其中位老总边对他的个中层主管说，“今后这样的事情你做主就行了，不用来请示ิ我”，而另边，却经常无论过失大小，当着大家的面将中层批得不敢抬头，还默许和接受些希望升职的基层员工向自己越级汇报，甚至经常单独给他们安排工作。
如此情况下，被架空权威แ形同虚设的中ณ层，因为ฦ担心下属越级汇报不同意见，招来老总过问，做事变得小心翼翼畏首畏脚๐，甚至不敢亮着嗓子向自己้的下属安排工ื作，检查工作成果。
这样来，他们还能成长起来吗？
第二位老总不但不是虚假的授权者，甚至还对中ณ层达到了惊人的信任。除了约见些重要的客户批复计划ฐ与报表等等，他每天很少在办公室出现，更多的时候都是通过电话遥控公司运营。
于是，公司里常常出现些中层出外办私事，些中层聚众打牌将办公室当茶馆的情况，而且中层主管们对工ื作细节也疏于维护清理，对下属疏于管理，经常把手头的工作拖再拖，经常为交差ๆ谎报军情，使企业处于极大的松散和危险当中。
试想，有变质为ฦ放任的信任笼罩在头顶上，中层主ว管们能ม在缺少了约束的企业之中，得到提高吗？
3
近此远彼失人心。
总经理自认为对所有的中层视同仁，但实际却是与性情脾气相投的中层走得很近，而与那ว些只知道闷头做事不善经营的中层保持着就事论事的上下级关系，从而使这些中层感到了孤立的寒意，逐渐失去与企业起成长的斗志。
天清公司的市场部经理小王是个善于思考极富创新精神，但却不善言谈，也不喜欢在工作之外与公司的领导同事打成片的人。可是，这并不代表他就是个ฐ对老板的疏亲不在意的人。
相反的是，当见到เ公司吴总叫上销售部等中层下班出外游玩的时候，小王时常会产生功劳不小，却受重视太少之类的失衡心态。于是，他的工ื作态度慢慢发生了改变，切不求更好只求过得去就行了。
事实上类似天清公司小王这样的事例并不少，它们通常都是总经理因忽视与不同中层的疏亲细节而不自觉养成的坏毛病。
然而，在现实中，总经理们真正关注和重视过这些细节吗？
4
没有节制的情谊害人又害己。
总经理为了与中层拧成股同心同德的向心力，几乎和所有的中层都打成了片，像兄弟姐妹般亲密，当中层出现过失，需要定力度的惩戒时，总经理却将平时培养的情谊带到了工作中。
这让中层摸透了总经理的脾ຆ性，把准了总经理处罚他们的最高界限，由此滋生了“犯犯错也无所谓”的懈怠想法，不知踏实工作而专于投机取巧。
总经理和中层主管之间没有节制的情谊，将会害了中层，也害了总经理自己。洪鑫公司的蔡ກ总就是这样个典型。
在这家规模不大的贸易企业里，幽默而具有亲和力的蔡ກ总为了激发企业中层们的工作积极性，使他们跟着自己好好干，经常在下班后或双休日邀上几个中层主ว管起喝茶打网球泡桑拿，逢年过节还会送些小礼物犒劳他们。
然而，这种情形逐渐蔓延到了洪鑫公司的经营管理中，当中层主管们的工作出现些不太严重的过失时，蔡总总是笑着说句“下不为例”，轻描淡写地批评下。而且，从内心里，他还挺为自己与中ณ层们的其乐融融而得意。
但接下来发生的事却使褪掉“虎威”的蔡总后悔莫及。
他先是惊讶地发现，好几个中层主ว管都在利用公司资源，甚至动用本部门员工做私事，这在企业里影响很坏，然而，就在他还没考虑好如何处理这件事的时候，中ณ层主管们竟然联合起来向他提出了“不加薪就集体辞职”的无理要求。
就这样，洪鑫公司的中层主管们不但没有如蔡总所愿，保持忠诚积极成长，公司反而因中层集体辞职，下子元气大伤。
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2怎样使企业中层尽快成长起来5
5错把“拔尖人才”当“拔河人才”。
对那些极富成长潜质或已经相当出色的中层主管，总经理不是根据其能力和贡献的大小，做出职位薪酬和激励的嘉奖性调整，而是将他们作为自己้与企业内部的强势势力“拔河”的牺牲品。
在家族企业或派系斗ç争明显的企业中，这种现象较为普遍地存在着，并极大地影响了中层主管的成长成熟ງ及稳定。
顺致公司是个家族型的企业，从主管营销的副总到中ณ层主管，有许多人都和总经理沾亲带故。而韩朝是这家企业中为数不多的“外来中ณ层”之。
凭着自己做城市经理期间的出色表现，韩朝得到了总经理邓总的赏识，力排众议把他推上了区区域经理的位置。韩朝也不负邓ฑ总重望，上任4个ฐ月，销售回款就达到了上年度全年的水平。
但在此期间，韩朝的头顶已经开始乌云弥漫，先是身为ฦ区前任区域经理的副总对他不满，从促销员的招聘到促销计划的审批不断地刁难他，接着又有风声说公司准备派位“皇亲国戚”将他取而代之ใ。
韩朝的精力开始脱离对市场的专注，而慢慢陷入了企业内部的权术斗争。但他最终并没有打赢这场仗，因为邓总无法因为他个ฐ人，而与公司内的家族势力产生矛盾。
韩朝只有辞职，随他起离开的还有群与他身份类似的无望中的中层主管和渐感心寒的业务骨干。
你从这个案例中ณ看到了自己的影子吗？
6提了司令忘配兵。
总经理本是个善于识才任人唯贤的企业负责人，但当他将某个ฐ职员推上中层的位置进行历练，并希望他能成长为ฦ自己的左膀右臂的时候，总经理却忽略了，这位中层主管要成长为企业的顶梁柱，还需要助手的辅佐。
这既可能使些具备优秀潜质的中层主ว管在成长中ณ“夭折”，也可能使总经理在“用人”上多花很多学费。
东太公司企业发展部经理助理郑军是个具备两年销售经验，并在市场规整方แ面颇具创见的年轻人，很有发展潜质。东太公司组织结构调整期间，传统渠道部负责人出现了空缺，公司李总就将郑军提上了中层的位置，既是对郑军以前工ื作的嘉ล奖，也希望郑军能ม在更重要的位置上历练成为个出色的中层主管。
但后来的实际情况是，郑军甚至没能成长为个称职的中层。
其中的主要原因是，传统渠道部ຖ的成员大多是年纪比郑军大，资历比郑军深的老员工ื，“嘴上缺毛”而身边又缺乏强人辅佐的郑军，无法对他们进行有效的调度与管理。
在这样的情况下，郑军的自信逐渐丧失，管理“智障”也越来越大，李总将他培养成名出色的中层主管的设想最终打了水漂。
检修·笔记在中层主管的成长中，我对他们有过怎样的影响呢？
二来自直管副总的因素
尽管总经理和直管副总可能因各自身份的差异，与中层工作生活接触深度的不同，而在影响中层成长的细节上存在些差别，但在诸如放权与中层关系的亲疏等前述的诸多方面，却是有着较为广泛的共通性的。
这里，我们主要探讨的是影响中层成长的“直管副总特征”明显的些因素。
不过，在探讨之前，我们首先需要强调的是，在许多企业中，最能对中层成长造成影响的往往并不是总经理，而是在工ื作中与中层接触更密切，在生活中与中层联系更深入的直管副总。
正是因为他们与中层靠得较近，故其言行都可能对中ณ层的成长产生影响。而在些由亲朋组建的企业中，直管副总与总经理的亲情友情关系，更在其职务身份之外，为这种影响增加了更多的可能。
当然，如果总经理是某些中层主ว管的直管领导，那么，下面的这些内容也应该引起总经理的特别注意。
1跟着副总学缺点。
直管副总并不拥有总经理的“天然权威”，与中层主管们难以在身份距离上划ฐ出鸿沟，所以，中层主管们可能会潜意识地抱有“副总都样”的想法，并以副总的马首是瞻。不过，那些以身作则意识不强的副总需要注意，别让中层好的没学到，却把自己的缺点学了去。